La sanidad española es uno de los grandes logros colectivos de la historia de nuestro país. Es uno de los pilares que sostienen el Estado del bienestar y protegen a las personas en algunos de los momentos más vulnerables de sus vidas. Sin embargo, funciona bajo un marco que dificulta atraer talento, incorporar grandes avances terapéuticos o responder al gran desafío que plantea la cronicidad. Esta situación, lleva años suscitando reivindicaciones, reproches y advertencias. Muchos debates se han centrado en cuánto hay que gastar y en qué papel debe jugar el sector privado.

En La sanidad al desnudo, Ignacio Riesgo propone ampliar la mirada de modo que dejemos que “administrar la decadencia y empezar a afrontar las reformas necesarias”. Con una visión rigurosa y provocadora, propone una agenda de reforma sostenible basada en la orientación hacia la salud, la libertad de elección, la autonomía de gestión, la renovación del sector público y la colaboración inteligente entre los sectores público y privado.

Su diagnóstico nace de una trayectoria que le ha permitido conocer la sanidad desde prácticamente todos sus ángulos. Primero, ejerció como médico hospitalario y, posteriormente, asumió responsabilidades de gestión en grandes organizaciones hospitalarias universitarias. Entre 1986 y 1993 fue vicepresidente y presidente de la European Hospital and Healthcare Federation (HOPE), una posición desde la que pudo analizar y comparar la evolución de distintos modelos sanitarios europeos. Desde 1995 desarrolla su actividad como consultor especializado en salud, creando y dirigiendo equipos en organizaciones internacionales y asesorando procesos de transformación sanitaria. De hecho, ha sido curator del Forbes Healthcare Summit 2025 y 2026. Esa combinación de experiencia clínica, gestión, visión internacional y análisis estratégico sustenta una reflexión rigurosa y autorizada.

¿Por qué tiene sentido publicar este libro ahora?

Este libro surge de la necesidad de incorporar al debate sanitario ciertos elementos que están ausentes del mismo. Es el caso del valor de la competencia, con su gran potencial de mejora de la eficiencia y la calidad; o el poner al paciente en el centro, dándole capacidad de elección; o la conveniencia de romper la lógica de monopolio público, que rige el funcionamiento del sector sanitario público; o acabar con el secuestro por la Administración Pública de la Sanidad a la que se hurtan nada menos que la gestión económica y de personal. También creo que surge la necesidad de introducir incentivos explícitos y bien diseñados. Necesitamos medir la productividad; contar con un modelo de gobernanza para el conjunto del Sistema Nacional de Salud, si queremos que siga siendo un sistema. Entre otros elementos.

¿Cuál debería ser la sanidad a la que deberíamos dirigirnos?

Debemos dirigirnos a un sistema orientado a la prevención, más que a las enfermedades; mucho más predictivo en cuanto a los riesgos que tienen las personas; con más implicación del paciente en su propio cuidado; con derecho del paciente a elegir centro sanitario; con mucha más inmediatez, utilizando, para ello, la tecnología; con acceso a información clínica, al equipo asistencial y a organizar citas desde el teléfono móvil; con posibilidad de ser atendido presencialmente o a distancia, en su propio domicilio o en cualquier entorno utilizando las tecnologías; con mucha mayor facilidad de movimientos para los pacientes entre los distintos componentes del sistema, Atención Primaria, Hospitales y servicios sociales; mucho más transparente… Donde las listas de espera sean cosa del pasado.

¿Qué inversión económica implican estas reformas? ¿Podemos sostenerlas? ¿Cómo podrían sostenerse?

La tendencia general del gasto sanitario es al alza, por encima del crecimiento del PIB. Esta es la tendencia en todos los países. Aunque, por supuesto, esta tendencia no puede ser indefinida, salvo que se pretenda gastar todo el dinero en sanidad, lo que es absurdo e iría en contra de la salud ya que hay muchas inversiones también relacionadas con la salud (educación, vivienda, seguridad vial, seguridad laboral, etc.).

Por otra parte, las circunstancias geopolíticas, con mucha más presencia del rearme, no favorecen un gran crecimiento del gasto sanitario. Dicho eso, de lo que hay que huir es de más inversión económica sin reformas, lo que podríamos llamar, “más madera” (más dinero, más profesionales, más instalaciones, etc.), promesa habitual de los políticos, que, en ausencia de reformas, no suele conducir a nada.

Una de las reivindicaciones más fuertes del libro es que los hospitales y centros sanitarios se gestionan como una pieza más del aparato administrativo. ¿Qué modelo de gestión pública sanitaria sería óptima?

Ahí no hay que inventar nada. El modelo existe en toda Europa. Necesitamos unas instituciones sanitarias que tengan una configuración empresarial, con autonomía de gestión y con una gobernanza, con separación gobierno/dirección. Esto de que los centros sanitarios sean una parte indiferenciada de la Administración y que, además, las Consejerías de Hacienda y de Función Pública les sustraigan tanto la gestión económica como la de recursos humanos, dejando limitada la gestión de estos centros a la gestión asistencial, como si se pudiera hacer gestión asistencial sin gestión económica y de personal, es pura y simplemente una aberración. Esta reforma conlleva más cambios en la organización de las Consejerías de Hacienda y de Función Pública, que en la de Sanidad.

¿Es necesaria una profesionalización de los gestores sanitarios? ¿Qué sería básico en el perfil de estos gestores?

Aquí no hay que idealizar nada. El perfil de los gestores sanitarios debe ser el de un gestor de cualquier empresa: conocimiento del sector, visión estratégica, habilidades generales de gestión, capacidad de coordinar equipos y de comunicación. Por supuesto, no hace falta ser médico, aunque en Estados Unidos la mayor parte de los gerentes hospitalarios son médicos. La ventaja de los médicos es que tienen un conocimiento profundo de la actividad core de los hospitales, lo que les facilita la interlocución con los profesionales. Hay excelentes gestores en sanidad con todas esas cualidades, el problema es crear el marco en el que puedan ejercerse, que tiene que ser fuera de la gestión directa administrativa. Estoy en contra de la creación de un cuerpo administrativo de gerentes hospitalarios.

Hablando de hospitales, quizá uno de los cambios, teniendo en cuenta la importancia de alinearse con el paciente, sería dejar de organizar los hospitales por especialidades. ¿Qué opina?

Las especialidades son necesarias como organizaciones de conocimiento, no como órganos de gestión. Los hospitales deben organizarse en base a los grandes procesos asistenciales, dónde se integrarían los distintos especialistas.

Escribe sobre la necesidad de entender el sector privado más allá de la clásica colaboración público-privada. ¿Cómo se explica esta idea sin que se interprete automáticamente como privatización?

Privatización, en sentido estricto -si entendemos por ella la exclusión de la cobertura pública a determinadas capas sociales o prestaciones-, no ha existido en nuestro país. Lo que se ha dado es un gran crecimiento del sector privado como consecuencia de problemas graves en la pública, sobre todo las listas de espera. Pero, el sector privado es un potencial aliado del sistema público. Se trataría de implicar al sector privado en el servicio público, ya que este no debe ser dado solamente por el sistema público. ¿Cómo es posible que ni el Estado ni ninguna comunidad autónoma haya impulsado una especie de Pacto pública/privada para acabar con las listas de espera?

No propone medidas que sean fácilmente aplicables o que sean “populares”, políticamente hablando.

No. Los problemas que arrastra el sistema sanitario son demasiado profundos como para resolverse con medidas sencillas o políticamente cómodas. Evidentemente, son cambios complejos y pueden generar resistencias, pero la función de la política no debería ser evitar las reformas difíciles, sino explicarlas, hacerlas comprensibles y demostrar que son necesarias para preservar un sistema público, universal y sostenible. Así, el objetivo sería plantear una “reforma sostenible” manteniendo las características del Sistema Nacional de Salud: financiación pública vía impuestos, cobertura universal y gestión descentralizada.

Comenta que las medidas pueden generar resistencias. ¿Cree que los ciudadanos están preparados para asumir que preservar un sistema público exige también aceptar cambios incómodos en la forma de usarlo, financiarlo y evaluarlo?

Los ciudadanos están preparados para casi todo siempre que se les sepa explicar. Esto es labor de los políticos, no tanto de los gestores. Por otra parte, creo, sinceramente, que pueden esperar más ventajas que inconvenientes de las reformas: lucha efectiva contra las listas de espera, mayor capacidad de elección de centro, la inmediatez que da el uso intensivo de las tecnologías en sanidad, un sistema más adaptado a crónicos y con más conexión con los servicios sociales, etc.

¿Cree que el próximo Gobierno debe contemplar la puesta en marcha de reformas estructurales serias?

Desde hace 40 años, los gobiernos de los distintos signos políticos no están dando pasos hacia reformas necesarias en el sistema pese a que estas, en gran medida, ya se habían identificado desde el Informe Abril de 1991. Por la mucha mayor preocupación de la población por la sanidad, según manifiestan las encuestas del CIS, por los movimientos ciudadanos y por el descontento profesional, yo no veo a un gobierno nacido de las próximas elecciones sin plantear reformas de calado en el sistema sanitario. Otra cosa es que los problemas sean graves y lleven tiempo, pero el anuncio de por dónde van a ir las reformas debe hacerse. No sería suficiente anunciar una mejora salarial, un retoque de las guardias, un incierto plan de choque para las listas de espera, más recursos en genérico para sanidad o retoques de este tipo. El sistema requiere cirugía mayor, no retoques.