Mis artículos – Página 4

Se incluyen artículos que yo he escrito y que han sido publicados, bien en prensa general, en prensa profesional o en capítulos de libros

¿Médicos o robots?. La medicina que viene (2015)

09/11/2015/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Entrevista publicada en Diaria Médico (noviembre 2015), a raíz de la aparición de mi libro titulado «¿Médicos o robots?. La medicina que viene»

Ver PDF de la noticia (¿Médicos o robots? La medicina que viene – DiarioMedico.com)

1.- Acaba de publicar un libro titulado ¿Médicos o robots? ¿Por qué robots? ¿Qué ha querido trasladar con este libro?

El libro trata de la industrialización de la actividad core de la medicina, que es la relación médico/enfermo. Esta viene siendo una actividad artesanal, dónde las características del producto son determinadas por el artesano, en este caso el médico. Pero en sanidad se ha generado todo un complejo industrial de instituciones y empresas públicas y privadas, que en los países desarrollados representan entre el 9-11% de su PIB, 18% en Estados Unidos. Hay una contradicción entre este gran conglomerado industrial y las características artesanales de la actividad core sobre la que se asienta. Tengamos en cuenta que la relación médico/enfermo es la que más compromete tanto la calidad que se ofrece como el gasto sanitario. Por eso, aunque tardíamente en relación con otros sectores, el sector sanitario está experimentando una industrialización, en el sentido de estandarización de procesos, incorporación de tecnología y cambio de roles profesionales. Y, como en otros sectores, esto significará servicios más baratos y accesibles a mayores capas de población.

Lo que no es la industrialización, frente al temor de algunos médicos, es algo sinónimo de despersonalización. Siempre la medicina será la aplicación de la ciencia médica al caso particular de cada individuo.

Pero el médico ya no está con su paciente en una “isla desierta”, como se decía antes. Está “rodeado” de otros agentes, ninguno de los cuales es un intruso, sino que aportan valor a esa relación.

2.- Lleva una vida entera dedicado a la sanidad, pero desde muchos frentes, como médico, gestor y consultor. ¿Qué ha aprendido de cada una de estas profesiones?

He tenido la suerte de estar muy contento en todas las fases profesionales de mi vida: como médico, dónde se vive la problemática de los pacientes y los avances de la ciencia médica; como gestor, ya que te permite impulsar proyectos colectivos de gran alcance para las organizaciones; y,

como consultor, que es la posición que más retos ofrece desde el punto de vista intelectual y la que te da una visión más amplia del sector sanitario, dados los contactos con organizaciones muy variadas

Me considero un privilegiado por haber tenido la oportunidad de vivir estas tres facetas profesionales.

3.- ¿Puede un médico ejercer sin pensar en la gestión, en el presupuesto? ¿Puede un gestor sanitario ser un buen gestor si no es médico?

Precisamente porque el médico ya no está en una isla desierta, sino “rodeado” de otros agentes que aportan valor a esta relación, no puede ejercer del todo sin pensar en el presupuesto.

En cuanto a la segunda pregunta, no es necesario ser un buen médico para ser un buen gestor sanitario, aunque es muy frecuente que la gestión sanitaria, sobre todo en organizaciones provisoras, sea ejercida por médicos, incluso en Estados Unidos. Pero ser médico no es ninguna garantía de ser un gran gestor sanitario. Para ser gestor sanitario hay que tener skills de gestión y formación específica. Lo que da el ser médico es un conocimiento de la actividad core del mundo sanitario y, tal vez, una mayor capacidad de diálogo con los profesionales, algo fundamental en las organizaciones sanitarias, que son, como diría Mintzberg,“burocracias profesionales”, dónde el poder reside tanto en la cúpula de la organización como en el núcleo operativo. Por lo tanto, son organizaciones dónde no puede imperar el “ordeno y mando”, sino el continuo diálogo profesional.

4.- ¿Es la gestión clínica una solución?

Lo que no es la gestión clínica es la solución para todos los problemas de la sanidad, como a veces se presenta. La gestión clínica nació para responder a determinados problemas de la organización hospitalaria y para implicar a los profesionales en la gestión de recursos. Ha hecho aportaciones relevantes al sector, aunque también tiene sus pasivos.

Entre los pasivos está el ser presentada como panacea universal, lo que frena la incorporación de otras innovaciones organizativas que se están dando en muchos países. Si la gestión clínica lo resuelve todo, es evidente que no hace falta estar abierto a la incorporación de innovaciones.

Ha sido utilizada por algunos políticos para escaparse de tener un proyecto y de paso halagar a los profesionales; por determinados gestores, para no abordar su verdadera responsabilidad con la actividad clínica; y por ciertos profesionales, para reivindicar una periclitada autonomía. Hay asociaciones profesionales que parecen que tienen como único objetivo la reivindicación de la gestión clínica.

5.- Son muchos los libros, informes y estudios que se elaboran cada año sobre el sector sanitario, su sostenibilidad…. y 20 años después se sigue hablando de los mismos problemas ¿Nadie tiene la fórmula mágica para garantizar la sostenibilidad del sistema o es que los políticos no escuchan lo que dicen los sabios?

Respeto mucho a los políticos. Es más fácil analizar que aplicar las soluciones políticas. Por otra parte, la relación coste/beneficio para un político en la sanidad es muy desfavorable. El coste de ciertas medidas puede ser inmediato y muy alto, mientras que el posible beneficio siempre es a largo plazo. La sanidad es para políticos de Estado, no para los que sólo piensan en una legislatura.

La sostenibilidad es una preocupación fundamental, y nada fácil de lograr si tenemos en cuenta el escenario fiscal, la tendencia al alza del gasto sanitario y los compromisos de déficit del Programa de Estabilidad. Dados los grandes recortes en sanidad en los últimos años, cualquier programa realista pasa por recuperar en unos años el gasto de 2009, lo cual no es ni planteable sin ofertar, al mismo tiempo, profundas reformas en el sistema. No todo va a ser pedir más recursos.

6.- Ahora que estamos en elecciones, deje que le pregunte: ¿Si fuera presidente del Gobierno, qué haría con la sanidad? ¿Y qué no haría?

Tengo la impresión de que la sanidad nunca ha estado seriamente en la agenda de ningún presidente del Gobierno en la democracia. Esto es parte del problema, imposible tomar determinadas decisiones sin una implicación política al máximo nivel. No es así en todos los países. No hace falta más que leer las memorias de Margaret Thatcher para darse cuenta de que estaba en todos los detalles de la política sanitaria en el Reino Unido. Valoro en este caso la preocupación, no necesariamente el contenido.

7.- Ha vivido la sanidad desde dentro y desde fuera ¿cambia la perspectiva?

Como he dicho, he vivido la sanidad como médico, como gestor y como consultor. Indudablemente, la posición cambia la perspectiva. Decir lo contrario es no saber de qué se está hablando.

8.- Es consejero en Ribera Salud. ¿Cómo ha vivido la movilización de la marea blanca por las externalizaciones de Madrid?

No tanto como consejero de Ribera Salud sino como simple persona que lleva trabajando toda la vida en sanidad, la viví con vergüenza. El movimiento de las mareas blancas me pareció y me parece algo absolutamente rechazable. Sin matices.

Ahora vamos a la explicación. En el intento de externalización de la gestión en seis hospitales de Madrid se cometieron, por parte de la Administración de la Comunidad de Madrid, todos los errores posibles, el más importante de los cuales fue la falta de diálogo profesional. Esto no es algo que diga ahora, ya lo dije en un artículo publicado en El País en marzo de 2014. Por otra parte, esto se produjo en el contexto de

los recortes derivados de la crisis económica, que fueron nefastos para el sector sanitario. El gasto sanitario público de 2013 comparado con el de 2009 es de casi menos de 10.000 millones de euros. Hemos pasado de un diferencial de gasto per cápita en sanidad de estar un 12% por debajo de la media europea a estar un 30%. Hemos cambiado de liga en sanidad en Europa, pasando de estar alineados con los países avanzados a estarlo con los antiguos países del Este de Europa.

Dicho lo anterior, nada justifica la irracionalidad argumental, las algaradas callejeras permanentes como forma de solucionar los problemas, la crispación al máximo del sector sanitario durante meses, que ha caracterizado al movimiento de las mareas blancas. Y las asociaciones profesionales, sindicatos y partidos políticos que las apoyaron han contraído una grave deuda con el sector sanitario, por su irresponsabilidad.

Estoy seguro de que la madurez del sector y de sus profesionales, las múltiples asociaciones, instituciones y empresas que conviven aportando valor al sector, se merecen otra forma de diálogo, de análisis y de protesta ante situaciones difíciles.

Volviendo ahora a Ribera Salud, creo que esta compañía es un ejemplo de lo que la colaboración público/privada puede aportar al sistema sanitario público. En el caso de Ribera Salud, esta aportación va dirigida a la Administración, a los pacientes y población en general, a la comunidad en la que se asienta y a los profesionales. Creo sinceramente que la colaboración público/privada ha venido para quedarse y, sin ser la solución de los problemas del sistema, es parte de la solución. Precisamente el rechazo irracional de la colaboración público/privada por parte de las mareas blancas, inspirado en gran medida en razones corporativas, es de los elementos más negativos de este movimiento.

Los ciudadanos tendrán más voz en las decisiones clínicas que les afectan

08/11/2015/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Entrevista publicada en La Razón (noviembre 2015), a raíz de la aparición del libro «¿Médicos o robots?: La medicina que viene»

Ver PDF de la noticia (Entrevista I. Riesgo, La Razón, 8 nov. 015)

Explica en su libro que la relación médico-paciente es una actividad básica de la medicina y del sistema sanitario. ¿Qué aspectos se pueden mejorar en este ámbito?

El libro es realmente sobre industrialización de la medicina. Parto de la base de que la actividad central de la medicina y la sanidad ha sido y es la relación médico/enfermo y esta ha sido tradicionalmente una actividad artesanal, en el sentido de que sus principales características venían dadas por el artesano, en este caso el médico. Aunque tardíamente en relación con otros sectores, la medicina está experimentando una industrialización, con la incorporación a esta relación médico/enfermo de tecnología, estandarización de procesos y cambio de roles profesionales. Como en otros sectores, este cambio va a significar servicios de más calidad, más baratos y más accesibles a nuevas capas de la población.

Algunos médicos temen a la industrialización, equiparándola con despersonalización. Pero nada más alejado de la realidad, siempre la medicina será la aplicación de la ciencia médica a las características particulares de cada individuo.

¿Llegará el momento en que esta comunicación se sustituya?

No, hay muchas actividades de los médicos que pueden ser sustituidas por máquinas y otros profesionales. Pero la comunicación con el paciente permanecerá como algo absolutamente clave de la relación médico/enfermo.

Se pregunta si es posible un gran sector industrial asentado en una base artesanal, ¿lo es?

Hacia finales del siglo XIX el gran clínico berlinés Schewenninger decía al referirse a la relación médico/enfermo: “Soy un hombre que está a solas con otro hombre, como en una isla desierta”. Pero hoy en día el sector sanitario es muy complejo y está constituido por múltiples empresas públicas y privadas, que en los países industrializados representan en torno al 9-10% del PIB, quitando a Estados Unidos que está ya en el 18% del PIB dedicado a sanidad. Por lo tanto, la relación médico/enfermo ya no se parece a una isla desierta, sino, más bien, al concurrido camarote de los hermanos Marx en la famosa película “Una noche en la ópera”. Empresas farmacéuticas y de tecnología médica, aseguradoras, provisores, Administraciones sanitarias,,… todas están presentes, en sentido figurado, y aportando valor a esa relación médico/enfermo. ¿O es que no aporta valor la industria farmacéutica, por ejemplo, a la relación médico/enfermo?. Y, puesto que aportan valor, no pueden considerarse intrusos, todos tienen su sitio en la relación médico/enfermo, que sigue siendo una relación privada, no pública, pero, y ahí está la clave, sometida a escrutinio. La historia clínica electrónica, al sacar a la práctica médica de su encierro en el papel, permite este escrutinio.

¿Cuáles considera los aspectos fuertes de la sanidad actual?

Obviamente, el aspecto más fuerte de la sanidad actual es su extraordinaria eficacia frente a muchas enfermedades, que hasta hace no mucho eran absolutamente inabordables. Esto, que hoy nos parece algo normal, es realmente algo muy novedoso en la historia humana. La medicina careció de armas eficaces hasta hace muy poco. Realmente, hasta finales del siglo XIX, la medicina, quitando algunas intervenciones de una primitiva cirugía de guerra, carecía de armas eficaces frente a ninguna enfermedad. Pero la situación actual no es nada, comparada con lo que nos depara el futuro. El mundo de la biomedicina está continuamente incorporando innovaciones diagnósticas y terapéuticas.

¿Hacia donde cree que va encaminado nuestro sistema sanitario? ¿Y cuáles son los retos a los que nos vamos a enfrentar?

Desde un punto de vista global, el mayor reto es que de los 7.000 millones de personas de la Humanidad, la mayor parte no tienen acceso a algo que pueda denominarse servicios sanitarios. En el libro se presenta un cuadro pavoroso, los 312 millones de americanos tienen un gasto per cápita en salud de 9.500 dólares al año; los 932 millones de los países de la OCDE, sin Estados Unidos, tienen un gasto de 3.000 dólares al año; pero para los 5.800 millones restantes el gasto sanitario per cápita al año es de 90 dólares. Estas necesidades de salud global son uno de los impulsores de la industrialización de la medicina. Imposible dar atención a este ingente número de población con el esquema artesanal de la medicina preindustrial.

En cuanto a los retos en nuestro país, el principal es mantener un sistema sanitario público sostenible, lo que no es nada fácil teniendo en cuenta el escenario fiscal, la gran tendencia al alza del gasto sanitario y los compromisos de déficit del Programa de Estabilidad. En España los recortes por la crisis económica han sido nefastos para el sistema sanitario. El gasto sanitario público ha sido casi 10.000 millones menos en 2013, comparándolo con el de 2009, más de un 12% de bajada, lo que nos ha hecho cambiar de liga en Europa, situándonos a nivel de los antiguos países del Este. Cualquier programa realista pasa por la recuperación del gasto de 2009 en unos años, lo que no es ni planteable sin ofertar, al mismo tiempo, profundas reformas en el sistema. No todo va a ser pedir más recursos.

¿En que afecta la industrialización de la medicina al sistema sanitario español?

El gran cambio que representa la industrialización va a tener un gran impacto en todos los actores del sistema sanitario, a nivel global y en España. Los cambios afectarán a los profesionales, a las organizaciones sanitarias, a los ciudadanos y a las Administraciones sanitarias. A destacar el nuevo papel de los ciudadanos, que tendrán cada vez más voz en ciertas decisiones clínicas que les afectan, lo cual está en contradicción con gran parte de la tradición médica. No olvidemos que Hipócrates, el gran fundador de la medicina técnica, es también el padre del paternalismo médico y son conocidas sus recomendaciones de no dar información a los pacientes, sobre todo en cuanto al pronóstico.

¿Cree que en un futuro los robots acabarán sustituyendo a los médicos?

No, aunque habrá cambios sustanciales en la práctica médica. De lo que tradicionalmente venían haciendo los médicos, una parte será realizada por ordenadores y robots y otra por enfermeros y otros profesionales. Les queda un rol fundamental: la comunicación con el paciente y la orientación de casos complejos. El médico debe estar en la ”medicina narrativa”, ayudando al paciente a elaborar una narrativa sobre su enfermedad.

¿Médicos o robots?

22/10/2015/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Artículo publicado en el número de octubre de 2015 de la revista I+S, publicada por la SEIS (Sociedad Española de Informática de la Salud)

Ver PDF de la noticia

¿Médicos o robots?

A lo largo del mes del mes de octubre de este año 2015 ha aparecido un libro que he escrito titulado ¿Médicos o robots?. La medicina que viene (*). Agradezco a la SEIS la oportunidad que me da de hacer una breve reseña del mismo.

El libro analiza el fenómeno de la tardía –en relación con otros sectores- industrialización de la medicina. Se parte de la base de que la relación médico-paciente es la actividad core de la medicina y de cualquier sistema sanitario. Por razones históricas que se analizan en el libro, ha sido y sigue siendo en gran medida una actividad artesanal, en el sentido de que estaba en gran parte determinada por las características personales del médico-artesano. De la misma manera que el tejedor que hacía telas en su casa a finales del siglo XVIII, antes de la revolución industrial, era determinante en las características del tejido que hacía.

Pero hoy en día el sector salud es un complejo entramado de instituciones y empresas públicas y privadas, cada una de las cuales tiene algo de valor que aportar a esa relación médico-paciente. Hay una gran contradicción entre este gran sector industrial y la actividad artesanal en la que se asienta.

“Soy un hombre que está a solas con otro hombre, como en una isla desierta”, decía el gran clínico vienés Ernst Schweninger en el siglo XIX. De la isla desierta hemos pasado al camarote de los hermanos Marx. La relación médico-enfermo ya no se desarrolla en una isla desierta, sino que es una relación muy concurrida: Administraciones sanitarias, aseguradoras, hospitales y otros centros sanitarios, empresas farmacéuticas, compañías de tecnología médica, asociaciones de pacientes, grupos profesionales, y muchos otros agentes, están presentes –aunque no físicamente- en esa relación médico-enfermo. Y ninguna de estas entidades puede considerarse como un intruso en esa relación, sino que todas aportan valor a la misma. ¿Podemos pensar lo que seguiría siendo la relación médico-paciente sin la aportación de la industria farmacéutica, por ejemplo?

Entendemos por industrialización de la medicina a los cambios en la relación médico-enfermo, que vienen dados por la incorporación de tecnología, estandarización de procesos y cambio de roles profesionales. Exactamente lo mismo que en otros sectores.

Muchos médicos temen a la industrialización de la medicina, entendiendo que esto va a llevar una despersonalización de la relación. Pero esto no es así: siempre la medicina será la aplicación de la ciencia médica a las circunstancias personales de cada individuo.

Hay muchos elementos que impulsan este fenómeno de la industrialización de la medicina. En el libro se identifican siete.

Uno de los impulsores más potente son las tecnologías de la información en sanidad. Fundamentalmente por tres elementos, la historia clínica electrónica, la salud móvil y los sistemas de soporte a la decisión clínica.

La historia clínica electrónica permite compartir la información clínica con otros médicos y profesionales y con el propio paciente. Y además, al sacar toda la información clínica de su escondite en el papel, permite realizar auditorías médicas, ya que la relación médico-enfermo aunque una relación privada y no pública entre el médico y el paciente, es una relación sometida a escrutinio. La historia clínica electrónica permite la realización de ese escrutinio, sin quebrar los elementos confidenciales de la relación. El médico ya no responde sólo ante el mismo y sus colegas, sino ante un conjunto muy amplio de instituciones y empresas.

La salud móvil rompe el carácter siempre presencial y síncrono de la actividad médica. A partir de ahora gran parte de esa actividad podrá hacerse a distancia y no simultáneamente. Un cambio disruptivo, como se dice ahora.

Por último, los sistemas de soporte a la decisión clínica, permiten superar la rudimentaria logística de la información en biomedicina que hasta ahora caracterizaba el ejercicio médico. Lo que era incompatible con la incorporación de avances biomédicos que avanzan de forma incesante, al ritmo de más de 3.000 nuevas citas diarias en el Medline.

Estos cambios que llamamos industrialización de la medicina van a afectar de forma decisiva a la práctica médica. Muchas actividades que ahora hace el médico van a ser sustituidas, con ventaja, por ordenadores, robots y otros profesionales. Lo que no podrá ser sustituida es la comunicación con el paciente y la orientación de casos complejos, que quedarán como lo esencial del quehacer médico. O medicina narrativa, la que ayuda al paciente a tener una narrativa de su propia enfermedad, como dice Alfonso Castro Beiras en su excelente prólogo.

Estos cambios van a influir no sólo en la actividad médica, sino en todos los agentes del sector.

En definitiva, ¿médicos o robots?. No hay tal dicotomía: médicos y robots. Pero los médicos dedicados fundamentalmente a lo que es clave: la comunicación con el paciente.

Ignacio Riesgo

¿Médicos o robots?. La medicina que viene

Prólogo: Jordi Sevilla

Epílogo: Alfonso Castro Beiras

Editorial Rasche, 2015

Listas de espera y tabúes (2015)

22/09/2015/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Artículo publicado en La Nueva España (Oviedo), en septiembre 2015

Listas de espera y tabúes

“La Nueva España” ha informado que existen en Asturias unos 3000 pacientes más en lista de espera que al inicio de la legislatura anterior. No es de extrañar que el nuevo Consejero, Francisco Busto, haya decidido abordar el problema “sin tabúes”. Ciertamente es un buen enfoque, ya que en el tema de las listas de espera es uno en el que más han operado los tabúes en sanidad.

Para empezar hay que decir que las listas de espera son consustanciales con los sistemas públicos de acceso universal. Digamos que la demanda de bienes escasos se modula por precio, suprimidos los precios, se generan las colas. Por eso existen listas de espera en prácticamente todos los países con sistemas públicos universales: Reino Unido, Canadá, Suecia, Dinamarca, Irlanda, Portugal, Australia y, por supuesto, en España. Dicho esto, es mucho lo que puede y debe hacerse para tratar de minimizar o paliar los problemas de las listas de espera. No olvidemos que la espera en condiciones de enfermedad es siempre traumática.

En primer lugar hay que actuar sobre la productividad en el sector público. Sorprendentemente puede parecer extraño, pero en sanidad hay que preocuparse también de la productividad, lo cual no es fácil, ya que no se trata de incentivar la simple actividad, esté indicada o no, sino la actividad “adecuada”. Pero el sector público se ha encontrado siempre con problemas para abordar la productividad. El primero es el horario de 8 a 3. Por cierto, aunque dicho sin sutileza por parte de los sindicatos, tres turnos, no cabe duda de que apuntan bien a uno de los grandes problemas del sector, ¿qué hospital puntero en el mundo funciona de 8 a 3?. El segundo es el régimen estatutario del personal que con el concepto de “plaza en propiedad” genera una asimetría de derechos trabajadores/gestores, a favor de los primeros, que impide en la práctica plantearse ciertas decisiones necesarias.

Con eso no digo que no deba y pueda hacerse mucho para mejorar la productividad – la primera cosa, medirla- sino que es un terreno de avance difícil y lento.

Por eso, fiar todo a la mejora de la productividad del sistema público es una buena forma de garantizar la persistencia de listas de espera abultadas y sin control.

Pero, aparte de la productividad, hay dos tabúes que han actuado para perpetuar las listas.

El primero, las reticencias a las “horas extras”, displicentemente llamadas “peonadas”. Es tan sencillo como organizar equipos para que trabajen fuera de jornada en los hospitales públicos. En ocasiones, tanto la Administración como determinados grupos de médicos se han opuesto a esta fórmula. El argumento de la Administración es que pueden producirse corruptelas de trabajar menos en la jornada ordinaria, para asegurar los ingresos vía “peonadas”. Como si no hubiera medios para controlar la productividad de la jornada ordinaria. En cuanto a los otros grupos de médicos, a veces se aduce que sólo los cirujanos se “benefician” de las “peonadas”, como si esto fuera grave y rompiera la uniformidad salarial, a la que tan acostumbrada está el sistema público.

Pero bien controladas y actuando sobre determinadas patologías, las “peonadas” creo que son parte de la solución.

Pero para ello, hay que clasificar la patología, estableciendo prioridades y tiempos de espera máximos tolerables según las circunstancias, como han hecho los catalanes. No es lo mismo esperar por una patología semibanal que por otra que es invalidante, progresiva o acompañada de dolor.

El segundo tabú es la utilización del sector privado. La concertación con el sector privado ha actuado tradicionalmente en España como un elemento para paliar las limitaciones puntuales de capacidad del sector público. Renunciar a esta fórmula es también una buena manera de garantizar la perpetuación de las listas de espera.

Es más, creo que el sistema público debería preocuparse si no existiera un sector privado capaz y dispuesto a ayudar a solventar este tipo de problemas en determinadas situaciones.

Una fórmula de hacerlo es como en Galicia: estableciendo una especie de seguro de lista de espera, con unos tiempos máximos de espera (60 días, intervenciones quirúrgicas; 45 días, consultas y pruebas especiales diagnósticas o terapéuticas), superados los cuales, el paciente puede acudir al sector privado con cargo al sistema público.

En resumen, no hay fórmulas mágicas, pero una persistente acción sobre la mejora de la productividad en el sistema público, junto con la utilización juiciosa de las horas extras y la concertación con el sector privado (de ambas, no sólo de una fórmula, para no caer cautivo de intereses concretos) creo que es la vía de solución. Todo ello con la priorización de la patología, estableciendo tiempos máximos tolerables de espera en función de la misma.

Aunque unas ciertas listas de espera sean inevitables, no cabe duda de que unas listas conocidas, con buena información individual a los pacientes de la situación de su propio caso, limitadas y bien priorizadas son un elemento de calidad de cualquier sistema sanitario.

El SNS: entre el blindaje y la demolición (2014)

25/12/2014/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Ver PDF de la noticia (Ignacio Riesgo, A tu salud, 7 dic. 014)

El pasado 7 de diciembre de 2014, el suplemento “A tu Salud” de La Razón, me publicó una entrevista.

Principales temas tratados:

Valoración del conjunto del SNS en el contexto de los sistemas sanitarios europeos
Fortalezas y debilidades del SNS
Planteamientos de reforma del SNS
Papel del sector privado
Los problemas del sistema privado y los retos de modernización que tiene que afrontar
La colaboración público/privada como algo necesario, tanto para el sector público, como para el privado
El sistema MUFACE
Lo que han significado los recortes en sanidad por la crisis económica: los pacientes, los profesionales sanitarios y la industria farmacéutica, como las principales «víctimas» de los recortes
Las perspectivas ante el Programa de Estabilidad del Reino de España: la necesidad de articular unas medidas de tal manera que las víctimas de los recortes por la crisis no sigan siendo las víctimas del Programa de Estabilidad
La necesidad de abordar los gastos evitables
Los problemas del paro entre los médicos y los enfermeros y la sobrecapacidad en Facultades de Medicina en España
Lo que representa el decreto de troncalidad
El “nuevo profesionalismo” como base de la actuación de los colegios profesionales

Lógicamente cada uno de estos temas podría haber merecido varias páginas. Pero- para bien o para mal- las restricciones de espacio en los periódicos obligaron a condensar las respuestas.

En definitiva, y como no puede ser de otra manera, se contempla el SNS como algo dinámico y en continuo cambio e interacción con el resto de la sociedad y el conjunto del sector sanitario. No como algo a “blindar” o a demoler. La realidad actual es un excelente punto de partida para la reforma.

Las víctimas de los recortes han sido los profesionales y la industria (2014)

07/12/2014/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Entrevista publicada en La Razón, diciembre 2014

Ver PDF de la noticia

-¿Cómo nace VPR y cuál es su leimotiv?

VPR Consultores corresponde a las siglas de Julián García Vargas, Xavier Pomés e Ignacio Riesgo, tres personas con dilatada y distinta experiencia en el mundo sanitario. Nuestra intención es poner esta experiencia al servicio de instituciones y empresas sanitarias a las que pueda interesar.

-¿Qué falla, a su juicio, en el SNS en España?

El SNS es un sistema sanitario similar al del resto de los países europeos. Todos tienen los mismos problemas: fueron creados para otra época, básicamente los años centrales del pasado siglo, dónde no había ni el envejecimiento actual, ni el predominio de enfermedades crónicas, ni las grandes posibilidades tecnológicas, ni una demanda tan exigente y, por consiguiente, unos gastos tan elevados. Todos tienen que abordar reformas para adaptarse a la nueva situación, lo que no es nada fácil. Pero la inacción no es una opción.

-¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

Las fortalezas son personal bien formado; red asistencial con buena dotación tecnológica; equidad básica en el acceso; y, alta valoración por parte de la población.

Las fortalezas son importantes, pero las debilidades no son menores: problemas de gobernanza y liderazgo y ausencia de impulso político para abordar determinadas acciones de modernización del sistema; financiación, ya que no sólo se paga la sanidad con impuestos, sino con impuestos más deuda; marco organizativo y de gestión obsoleto; marco estatutario de los trabajadores; escasa orientación a los pacientes crónicos, hoy predominantes; largas listas de espera; y, poco desarrollo de los servicios socio-sanitarios.

-¿Cómo podrían corregirse los errores y conseguir un sistema costo-efectivo?

Cualquier reforma debe abordarse en el marco de una Estrategia Nacional de Salud.

Hay elementos a preservar, como la financiación predominantemente pública; la cobertura universal; la existencia de una cartera de servicios común el todo el territorio nacional; la excelente red de centros existente; y, no nos olvidemos, las capacidades industriales (principalmente farmacéuticas y de tecnología) y de I+D creadas en torno al SNS.

Pero también hay elementos que hay que rectificar y reformar en profundidad: los sistemas de gestión; el régimen de personal, superando el régimen estatutario; y, la coordinación entre niveles y servicios, incluidos los sociales.

-¿Cómo deben y pueden convivir la sanidad pública y la privada?

Este es un tema clave. No se trata tanto de convivir como de cooperar y que se articulen ambos aseguramientos. No veo una reforma del SNS sin una colaboración del sector público y el privado. Esto no es fácil, ya que las empresas privadas tienen que entender determinadas prioridades públicas y el sector público comprender cierta lógica del sector privado, con una perspectiva a largo plazo y en un marco de estabilidad jurídica.

Dicho lo anterior, el sector público necesita reformas, pero el sector privado necesita modernización. Pertenezco a una generación médica históricamente crítica con la sanidad privada, ya que la sanidad pública fue la que modernizó la medicina en nuestro país. Pero no podemos pasar de la crítica tendenciosa al sector privado a la complacencia. Para verlo en perspectiva, la mayoría del sector privado en nuestro país está en la situación de Estados Unidos del pago por acto, previo a la asistencia gestionada que se fue difundiendo a partir de los años 70’ del pasado siglo. Este modelo es un incentivo a hacer más, sea necesario no, justo lo contrario de lo que se necesita. La asistencia gestionada es el camino que el sector privado tiene que recorrer en nuestro país, si quiere jugar un papel de mayor colaboración, totalmente necesaria, con el sector público.

No quiero dejar de decir que el sistema MUFACE me parece el germen de un modelo sustitutivo, que se debe preservar e impulsar.

-¿Dónde se puede meter «tijera» aún y dónde hay que invertir?

La crisis económica fue una auténtica calamidad para el sector. Los gastos sanitarios públicos han venido bajando cada año desde el año 2009. Las víctimas de los recortes han sido fundamentalmente los profesionales y la industria farmacéutica y, por supuesto, los pacientes, que han tenido peores servicios y listas de espera más largas. Ha sido una auténtica terapia de choque, cuyos efectos habrá que analizar.

A la vista de las previsiones del Programa de Estabilidad (pasar del 6,2% del PIB de gasto público en sanidad en 2012 al 5,3% en 2017), me preocupa que se siga con las mismas técnicas de recortes y sobre los mismos colectivos. Ha llegado el momento de hilar mucho más fino. Hay que tratar el gasto evitable, entendiendo por tal el que no aporta valor al paciente. Todos los análisis en los sistemas sanitarios dicen que entre un 20 y un 50% de los gastos sanitarios son evitables. Y la principal bolsa de gasto evitable es la propia práctica médica (pruebas de laboratorio, estudios radiológicos, medicaciones, hospitalizaciones innecesarias,…). Por eso me da risa cuando se dice que se van a controlar los gastos sanitarios con una central de compras. Lógicamente, para poder actuar sobre los gastos médicos evitables es necesaria una alianza permanente con los profesionales. Sin eso, no hay posibilidad de contención de costes sin degradación del sistema. Pero eso requiere un liderazgo clínico muy maduro.

Sin minusvalorar el papel del Ministerio de Hacienda, creo que es peligroso que en esa labor actúe sólo ese Ministerio, sin la intervención activa de un Ministerio de Sanidad dispuesto a ejercer la dirección estratégica del SNS, no dando la espalda al sistema con el pretexto de que está todo transferido, como ha ocurrido en los últimos años.

-En cuanto a los profesionales sanitarios, ¿qué es lo que se puede hacer para evitar tanta fuga?

Lo primero que hay que decir es que España no tiene déficits de médicos aunque sí, y mucho, de enfermeros, lo que paradójicamente es compatible con paro en enfermería.

La actual política de formación médica condena a un porcentaje alto de graduados al paro o a la emigración. Ha sido un auténtico dislate que nuestro país tenga 40 Facultades de Medicina, 12 de ellas creadas en los últimos 5 años.

-La formación de los profesionales españoles es bastante buena, pero ¿en qué podría mejorarse?

El sistema MIR es uno de los activos del SNS. Soy de los que cree que el Decreto que desarrolla la troncalidad va a representar un avance.

-La ley de colegios profesionales, ¿cómo puede afectar al desarrollo de la profesión?

Por encima de la Ley, necesitamos unos colegios profesionales inspirados en el nuevo profesionalismo, es decir, los valores de la transparencia y la rendición de cuentas, frente a los del viejo profesionalismo de la autonomía y la autorregulación

¿Hay un plan de salud global en España? (2014)

19/10/2014/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Ver PDF de la noticia (Estrategia Salud Global)

Artículo publicado en el diario «La Razón», 19 octubre, 2014 (ver PDF)

Los evidentes errores tanto del Gobierno central como de la Comunidad de Madrid en el abordaje de los casos de Ébola en nuestro país son tan llamativos, que nos están ocultando el auténtico problema: la ausencia en España de una Estrategia de Salud Global.

El concepto de salud global es relativamente nuevo y tiende a sustituir los de medicina tropical o salud internacional. Estos términos evocaban la necesidad de tomar precauciones cuando se iba a países exóticos. Sin embargo, las viejas divisiones del mundo en países desarrollados y subdesarrollados, o norte-sur, tienen menos sentido, o lo tienen distinto, en el mundo globalizado actual.

Nació así el concepto de “salud global” como “salud pública del mundo”. Los retos de la salud global son muchos y las disparidades entre y dentro de los países son muy grandes y representan por sí mismas una amenaza, dada la conectividad del mercado global, los viajes y la movilidad de la mano de obra. Además, hay amenazas globales derivadas de los cambios climáticos y las pandemias que necesitan un enfoque global.

Es decir, que el concepto de “salud global” no está sólo ligado a la cooperación – con ser esta importante- ni a la protección cuando se va a ciertos países, sino que es una respuesta a amenazas globales en salud. No puede haber planes domésticos eficaces en salud sin una contemplación de la salud global.

Naturalmente, ciertos retos globales en salud sólo pueden ser abordados con una acción global, esto requiere una gobernanza global en salud, de la que ahora carecemos. Es decir, nos hace falta lo que podríamos llamar un “sistema sanitario global” para articular esas respuestas. La gobernanza global es distinta a la gobernanza nacional en un punto crítico: no hay gobierno a nivel global. Incluso la Organización Mundial de la Salud está gobernada por los 194 estados miembros, y hay amplia conciencia de que la actual arquitectura institucional es incapaz de responder con efectividad a los retos globales en salud.

Se están dando pasos en la construcción de esa gobernanza global, pero eso no quiere decir que los estados no deban tener un Plan de Salud Global.

Esto es lo que ha hecho que el Gobierno de Estados Unidos lanzara su “Estrategia global en Salud” por parte del Departamento de Salud, equivalente al Ministerio de Sanidad de nuestro país. La estrategia se definió tras intensivas consultas con expertos tanto del Departamento de Salud como externos. Lo que surgió fue un impulso a la implicación del Departamento de Salud- una agencia nacional encargada de promover y proteger la salud de los americanos- en la escena mundial de abordaje de los retos globales en salud.

En el acto de presentación de esta estrategia, en enero de 2012, la entonces Secretaria de Salud de Estados Unidos, Kathleen Sebelius, dijo: “No podemos ya separar la salud global de la salud de los americanos”. Esta afirmación, que es válida para Estados Unidos, lo es para cualquier país y, por supuesto, para España, tan cerca geográficamente al continente africano, origen de muchas de las amenazas globales en salud, así como receptora permanente de inmigrantes procedentes de esos países.

La Estrategia de Salud Global americana tiene diversos objetivos, entre ellos, mejorar el control de la salud global, prevenir infecciones y amenazas para la salud, así como estimular las investigaciones en salud global a nivel mundial.

¿Representará la actual problemática del Ébola el inicio de una Estrategia de Salud Global en nuestro país?. Queremos pensar que será así. Si no se hace, no será por la falta de expertos en nuestro país en estos temas.

¿Algunas enseñanzas del fracasado proceso de los hospitales de Madrid? (2014)

10/03/2014/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Ver PDF de la noticia

Artículo publicado en «El País», versión digital, el 10 de marzo, 2014 (ver PDF)

Tras el sonoro fracaso del proceso de externalización del la gestión en hospitales y centros de atención primaria de Madrid lo que estamos viendo es una reacción contrapuesta. Por una parte, los partidarios de esa reforma lamentan su fracaso, consideran que es una ocasión perdida, tratan de volver la pelota hacia los profesionales para que logren con su actividad todas las ventajas que iba a tener la nueva gestión y se quejan de la judicialización del proceso, como si no viviéramos en un Estado de Derecho y la actuación de los jueces fuera algo negativo. Por otra, los contrarios a dicho proceso celebran su fracaso, que achacan con razón a la intensa movilización profesional y ciudadana, y hablan de blindar el sistema, para que no puedan volver a producirse intentos de ese tipo en el futuro, como si los blindajes fueran algo posible en democracia.

Sin embargo, somos muchos los que pensamos que lo que ocurrió en Madrid fue un intento de hacer algo no necesariamente negativo, pero realizado con un procedimiento absolutamente inadecuado y sin tener en cuenta las características del sector sanitario.

Que la gestión privada puede colaborar en la gestión de un servicio público no es algo discutible. Asimilar entender la asistencia sanitaria como un derecho con la gestión y propiedad exclusivamente pública de la provisión es simplemente un fraude intelectual. ¿Acaso en Alemania, en Francia, en Bélgica, en Holanda y en otros tantos países la asistencia sanitaria no es un derecho y, sin embargo, hay una amplia gestión por empresas privadas de ese servicio público?

En España, en el momento de construcción del sistema sanitario de la Seguridad Social, se optó por parte de las autoridades franquistas del INP no por aprovechar lo preexistente, sino por hacer todo un sistema nuevo de provisión de propiedad y gestión públicas, algo muy original y similar a lo que se hizo en México con el IMSS. Sin embargo, incluso en nuestro país se da la participación de la iniciativa privada en la prestación del servicio público, como es en el caso de los conciertos, convenios singulares y concesiones, así como en el mutualismo administrativo (el comúnmente llamado “sistema MUFACE”). Las concesiones hasta ahora se habían utilizado fundamentalmente cuando se pretendía lograr una nueva infraestructura.

Pero de lo que hablamos no es de ninguna de esas formas de colaboración, sino que lo que se intentó en Madrid es transformar parte del sector hasta ahora gestionado públicamente por un modelo de gestión privada. No minimicemos el alcance del proyecto de Madrid, comparándolo con el sistema de conciertos que funciona en todas las Comunidades. Hacer eso, como hacen algunos responsables políticos, es casi tomarnos por tontos.

El tema es, ¿tiene sentido abordar un proceso de transformación parcial de un sistema gestionado directamente por el sector público por otro gestionado por empresas privadas?. ¿Qué valor aporta este cambio?. Esa es la pregunta a la que hay que responder. Mi respuesta inicial es que algo similar se está llevando a cabo en países como Alemania, Reino Unido o Suecia, por hablar sólo de nuestro entorno inmediato. Y que puede tener sentido si con eso se garantiza una mayor pluralidad enriquecedora en la gestión, se introducen elementos de competencia en el sistema y, sobre todo, si las empresas privadas pueden aportar valor al sector, en términos de mejoras en la salud de la población asignada, mejor experiencia de los pacientes y menor coste.

Pero, en todo caso, no cabe duda de que es un proceso muy delicado, que hay que hacerlo con sumo cuidado y considerando todos los numerosos grupos de interés de un sistema tan complejo como el sanitario. Tratar de hacerlo sin tener en cuenta esos elementos sólo contribuye a generar una reacción en contra, que hace mucho más difícil cualquier intento posterior de reforma. Eso es lo que ha sucedido.

¿Qué errores cometió la Comunidad de Madrid en este proceso?. Simplificando mucho, casi todos los posibles.

Vamos a hacerlo al revés y hablar de qué requisitos de éxito tiene que tener un proceso de esas características. En mi opinión, por lo menos seis:

Tiene que haber un profundo diálogo profesional. No nos olvidemos de que la gran mayoría de los profesionales del sistema fueron educados en un modelo en el que la gestión pública era sinónimo de calidad, innovación y nivel técnico frente a la, en su momento, más que atrasada provisión privada. Esto ya no es así, pero explicarlo requiere mucho diálogo con líderes profesionales. Por otra parte, ya se sabe lo difícil que es cambiar los procesos médicos sin contar con el apoyo de los profesionales. Además, aunque el profesionalismo es un elemento clave en el sistema, no tenerlo en cuenta puede favorecer la aparición de movimientos profesionales muy radicales y con un cierto componente de irracionalidad.
No puede haber un disenso político absoluto. Seguramente este cambio de gestión es difícil que vaya a ser apoyado por todos los grupos políticos, pero una cosa es no apoyar o incluso una cierta oposición y otra un disenso político absoluto y radical, por parte no de grupos minoritarios, sino relevantes. En este caso, el trabajo político consiste no en denunciar la opción del contrario, sino en tender puentes, buscar aproximaciones y minimizar los desacuerdos.
Justificación a la altura de la reforma. Un cambio de tal calado y de largo plazo no puede justificarse solamente por un cambio en los presupuestos de un año. Hay que justificarlo en términos del valor añadido que puede aportar esa gestión a largo plazo. No es un “recorte” más, como consecuencia de la crisis económica.
Acuerdo básico con las empresas. Si se trata de buscar socios de largo plazo con las empresas sanitarias es evidente que deben llevarse a cabo conversaciones en profundidad con ellas. En las que se analice, por una parte, los intereses públicos a preservar y, por otra, la aportación de valor por parte de las empresas y la existencia de un modelo de negocio, que beneficie a ambas partes. Es obvio que las empresas no van a ir si no hay una oportunidad de negocio, pero tienen que demostrar su aportación de valor, no sólo en términos de ahorro para los presupuestos públicos, sino en el conjunto de los valores del sistema. No hace falta decir que acuerdo básico no significa cesión de responsabilidad ni regalar nada.
Pliegos bien elaborados desde el punto de vista técnico-jurídico. Parece una obviedad, pero esto fue uno de los fallos del proceso de Madrid y el que mayores consecuencias tuvo desde el punto de vista judicial.
Comunicación a los ciudadanos. Los ciudadanos deben ser informados y escuchados con antelación del cambio, de sus justificaciones y de sus ventajas y de cómo les va a afectar o no. No hacer esto significa dejar todo el movimiento ciudadano a expensas de una posible instrumentalización.

En resumen, un planteamiento de fondo posiblemente correcto, pero con una ejecución muy deficiente. Tendrá consecuencias en el futuro. Creemos que el caso se debe analizar en profundidad y sacar las enseñanzas oportunas. No pueden repetirse episodios de estas características.

Si te ha interesado este artículo, deja un comentario. Tema más polémico no puede ser. Prometo contestarlos todos.

¿Es el Ministerio de Sanidad un órgano académico? (2013)

22/07/2013/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Ver PDF d ela noticia

Si nos atenemos a la información que proporciona el BOE, el Ministerio de Sanidad (con la actual denominación de Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad) es un órgano político. Como tal, debería llevar a cabo iniciativas políticas, que siempre se caracterizan por su priorización y focalización.

Es absurdo iniciar un proceso de reforma si no hay focalización, ya que no se puede abordar todo a la vez, máxime si no hay un hilo conductor inspirador de la reforma.

Pero parece que en los últimos tiempos al Ministerio de Sanidad le ha dado por veleidades académicas y nos obsequia periódicamente con unos largos informes de su Consejo Asesor. Siempre está bien que el poder político esté ilustrado, pero lo que lo justifica son el éxito de las iniciativas y las acciones políticas, no los informes.

Además, los informes del Consejo Asesor están elaborados por amplios grupos de trabajo y a veces parece que responden más a preocupaciones muy variadas de sus componentes, que quieren ver reflejado en el informe su punto de vista, que a una idea clara de qué tipo de cambios abordar.

Así, el último informe, hecho público el 15 de julio de 2013, sobre “sostenibilidad en el sistema de salud” tiene nada menos que 51 medidas, agrupadas en 14 “factores a considerar” y 37 “nuevos objetivos”.

Entre los 14 factores a considerar hay algunos que son simple constatación de hechos (cambio demográfico, crecimiento acelerado del gasto sanitario,…), otros que son enumeración de deseos (nuevo modelo de pacientes crónicos, uso responsable de los recursos sanitarios por parte de los pacientes,…), junto con otros que tienen un enfoque insuficiente (se habla de la problemática de recursos humanos y parece que el gran problema es el Registro de profesionales, sin tocar la renovación del obsoleto marco estatutario,…) o la propuesta de redimensionamiento de niveles asistenciales (incorporando un discutible nivel de hospital de subagudos, sin tener en cuenta que, en gran parte este papel ya está cubriéndose por las residencias asistidas,…). En el punto 9 se habla de un marco legal con un alto grado de consenso político y social, mezclando la Ley General de Sanidad y la Ley de Cohesión y Calidad, que sí obtuvieron gran consenso, con el Real Decreto-Ley 16/2012, varias veces llevado al Tribunal Constitucional y objeto de una intensa polémica.

El documento sigue con otras 37 medidas tituladas “nuevos objetivos”. ¿Son nuevos la necesaria racionalización de la gestión, el análisis y control de costes, lo que se denomina “nuevo modelo” de gestión clínica, la utilización de guías de práctica clínica, la necesidad de indicadores de calidad, o el impulso a la “e-Health”?. Difícil considerar esas propuestas como nuevas, cuando algunas tienen más de 20 años. Como no podía ser de otra manera el punto 28 contempla otra “novedad”: Hacia un Pacto Sanitario, como si no viviéramos en un sistema sanitario en el que en el último año el instrumento más utilizado es el Tribunal Constitucional (RDL 16/2012, euro por receta, subastas de medicamentos), reflejo de un enfrentamiento que hace imposible el Pacto.

Sin embargo el documento tiene cosas valiosas, como cuando propone medir no sólo actos, sino resultados y defiende la transparencia del sistema (punto 21), o cuando se plantea la necesaria renovación de los equipamientos sanitarios (punto 26), o cuando propone la creación de algo similar al NICE británico (punto 29). Pero estas medidas están perdidas en una panoplia tal de otras propuestas, algunas contradictorias o intrascendentes, que hace que pierdan valor.

Lo que pediríamos al Ministerio de Sanidad, como órgano político que es, es que nos concrete las 5-7 medidas de impacto y con potencial de transformación y mejora del sistema sobre las que va a concentrar los esfuerzos.

Y al Consejo Asesor del Ministerio que asesore al Ministerio en la selección e implantación de esas medidas, no que se convierta en un órgano académico.

Aparte de esto están los think tanks, las Universidades, las Escuelas de Negocio, las consultoras, las sociedades y colectivos profesionales. Pero, en ese caso, su papel es distinto.

Un tópico: sobran los análisis en el sector sanitario, ya hay demasiados (2013)

22/06/2013/en Mis artículos /por ignacioriesgo

Artículo publicado en la revista Medical Economics, junio 2013

Ver PDF de la noticia

Artículo publicado a raíz de la aparición del documento «Temas candentes de la Sanidad Española para 2013»

Sobran los análisis

Sobran los análisis. Hay quién dice que el sistema sanitario español está sobreanalizado y que tocamos a varios documentos de análisis general por año. Se dice que sobran los análisis y que lo que falta es acción. Hay quién sostiene que tras el Informe Abril lo que tenemos que hacer es aplicarlo y que todo quedó allí escrito.

Seguramente sea cierto que falta acción, pero no puedo compartir que sobran los análisis.

Incluso partiendo de una valoración muy positiva del Informe Abril, como es en mi caso, no hay que olvidar que el tal informe vio la luz en julio de 1991, por lo tanto hace ya 22 años, que para muchas cosas es una eternidad, y que en el momento de su aparición muchos de los problemas o de las vías de solución que contemplamos hoy ni siquiera se vislumbraban. ¿Dónde estaba la medicina personalizada en esa época?, ¿cómo se contemplaban los sistemas de información en salud?, ¿cómo se enfocaba el abordaje de los crónicos?, ¿qué papel jugaba la mHealth?, ¿cuál era la visión sobre los procesos de colaboración público/privada?, ¿cómo se veía la colaboración del sector privado en el sistema público?, ¿cómo se trataba el siempre tema central del papel de la competencia en el sistema sanitario?.

Por lo tanto, no es cierto que sobren los análisis. Mi posición es justo la contraria. Nos faltan análisis. O, dicho de otra forma, nos sobran análisis convencionales y repetitivos y nos sobran visiones originales, innovadoras y, ¿por qué no decirlo?, rupturistas.

En este contexto se han publicado los Temas candentes de la sanidad española para 2013, siendo ya el cuarto año consecutivo que se publica un documento similar.

El documento está escrito por una consultora, por lo tanto no por un grupo de académicos ni de analistas profesionales. No se alimenta de proyectos de investigación, sino fundamentalmente de conversaciones permanentes con clientes muy diversos del sector sanitario. También está escrito desde una cierta independencia política, y, aunque la posición de la consultora es muy business friendly hacia las empresas del sector, tampoco representa la opinión de ninguna empresa o grupo de empresas en particular.

Por lo tanto, ni es un documento académico (aunque pretende no caer en groserías intelectuales), ni es un programa político, ni representa la posición de ningún grupo empresarial del sector. Tampoco pretende ser un análisis sistemático y ni siquiera un conjunto de recomendaciones.

Visto lo que no es, ¿qué es, entonces?. Lo que pretende este documento es poner el foco en determinados temas del sector que se consideran relevantes, bien por su actualidad, o porque es estima que son temas emergentes y que, en cierto modo, condicionan el futuro del sector y requieren un cierto análisis.

Obviamente, el que se seleccionen una serie de temas en 2013 no quiere decir que hayan perdido vigencia o se hayan resuelto los temas analizados en años anteriores.

Este año se analizan temas tan variados como los recortes en sanidad, la mHealth, la necesidad de contar con los profesionales en las reformas que se planteen, el ya perentorio abordaje del problema de los hospitales de cuidados intermedios, la internacionalización de las empresas de salud, el cambio del papel de las empresas farmacéuticas y de tecnología médica para convertirse en socios estratégicos del sistema sanitario, la garantía del acceso de los pacientes a la innovación y los obstáculos a este acceso, los procesos de concentración de empresas sanitarias en marcha, la medicina personalizada y los avances hacia el open data en salud.

¿Es posible extraer alguna conclusión general sobre este conjunto de temas? ¿O son asuntos dispersos sin la más mínima ligazón entre sí?

La primera conclusión es que muchos de esos temas, como otros muchos de los analizados en años anteriores, son de tal calado que requieren un impulso institucional para el conjunto del sector sanitario, ya no solamente para el Sistema Nacional de Salud.

La segunda es que hay una ausencia de ese empuje institucional, ya que el Ministerio de Sanidad, desde hace ya varias legislaturas, parece incapaz ejercer ese liderazgo y determinados asuntos son de tal calibre que el simple impulso desde las Comunidades Autónomas, de haberlo, es insuficiente. Vivimos unos años de guerras estériles, dónde parece que la herramienta más utilizada en sanidad es el Tribunal Constitucional (Real Decreto-ley 16/2012, euro por receta, subastas de medicamentos, ahora los cambios en la gestión que se anuncian para los hospitales de Madrid,…).

Sin embargo, como decía el viejo Galileo, después de abjurar de la visión heliocéntrica del mundo ante la Inquisición, eppur si muove. El sector se sigue moviendo, tanto en el ámbito público (grupos activos trabajando en medicina personalizada, o en nuevos enfoques hacia los crónicos,…), como en el privado (procesos de internacionalización y concentración, nacimiento de nuevas empresas,…).

Obviamente, la falta de empuje institucional no es lo deseable, pero es bueno saber que estamos en un sector que tiene su propia dinámica, que está muy abierto a los cambios y que se sigue moviendo.

Naturalmente, las inquietudes de los profesionales, los avances en biomedicina, las demandas sociales, la influencia del entorno internacional, el marco económico, etc., van a seguir actuando y contribuyendo a la transformación del sector sanitario.

Tags

Suscríbete a nuestras novedades