Se incluyen artículos que yo he escrito y que han sido publicados, bien en prensa general, en prensa profesional o en capítulos de libros

Una propuesta de mejora del sistema de salud de Asturias

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El pasado día 23 de abril, 2025, tuvo lugar en la sede del Real Instituto de Estudios Asturianos la presentación del proyecto «Por un sistema de salud asturiano de vanguardia».

Para acceder al texto del documento:

 

RIDEA, Por un sistema de salud asturiano de vanguardia, VF 2025

 

En el acto, como Director Técnico del proyecto, tuve ocasión de pronunciar las siguientes palabras:

Agradecimiento

Quiero empezar por unas palabras de agradecimiento:

  • En primer lugar, a Juan Luis Rodríguez-Vigil, que fue la primera persona en entender la oportunidad de un proyecto de este tipo y lo activó en el RIDEA
  • A Ramón Rodríguez, director del RIDEA, que siempre ha apoyado muy activamente este proyecto
  • También a Venancio Martínez, que no solo ha trabajado en el proyecto, sino que me ha ayudado a moverme en el mundo para mi desconocido del RIDEA
  • Igualmente a todos los participantes. Valoramos que personas muy ocupadas hayan dedicado 4 horas de una tarde a discutir cada uno de los temas
  • Han participado en las reuniones 117 personas, incluyéndonos a Venancio y mi, que asistimos a todas las reuniones. Si multiplicamos 117 por 4 horas y por 10 reuniones nos salen 680 horas/hombre, solo en reuniones. Si a eso añadimos la preparación de las reuniones, la corrección de borradores y la redacción del documento final, salen más de 10.000 horas
  • El documento puede tener carencias, lo que no tiene es falta de dedicación o improvisación
  • También quiero agradecer al distinguido grupo de copromotores que hemos tenido, cuya participación ha sido muy activa en el proyecto: la Universidad de Oviedo, la Real Academia de Medicina y Cirugía del PA, los colegios profesionales sanitarios participantes, la FADE, las Cámaras de Comercio de Oviedo y Gijón, la Fundación IMAS y la Plataforma de Organizaciones de Pacientes
  • También a los patrocinadores: MBA, Quirónsalud, Medicina Asturiana-Hospital Centro Médico de Asturias y Grupo Ribera.

Planteamientos generales

Hay unos planteamientos generales que inspiran todo el proyecto:

  • En primer lugar, partimos de una constatación previa, y es que los sistemas sanitarios, que, por supuesto representaron un avance increíble en el enfoque de la sanidad, sin embargo, en el momento actual, en toda Europa, en España y por supuesto en Asturias, están respondiendo a problemas del siglo XXI con planteamientos organizativos y modelos asistenciales de mediados del siglo XX. Cuando los cambios epidemiológicos, tecnológicos y las demandas sociales han cambiado de manera radical
  • En segundo lugar, todos los participantes en el proyecto lo hemos hecho con total independencia y las propuestas que se plantean responden a temas que han salido en las reuniones. El documento no representa la opinión de ningún grupo político, empresarial o ideológico concreto. Tampoco es un encargo del gobierno, por lo tanto, el gobierno podrá estar de acuerdo o no con algunas de las propuestas. Pero la independencia de los grupos de trabajo es, creemos, uno de los valores del proyecto
  • En tercer lugar, que Salud no es sanidad. Salud es el sistema sanitario, pero también educación, vivienda, alimentación, seguridad en el trabajo, hábitos de vida, transporte, medio ambiente y tantas otras cosas. Por eso ahora se habla no tanto de sistema sanitario como de ecosistema de salud.
  • En cuarto lugar, en el proyecto no pedimos tres cosas que suelen ser una constante en este tipo de documentos:
    • No pedimos más dinero, ya que partimos de la base de que Asturias tiene uno de los gastos en sanidad per cápita más altos de España; a que hemos leído el Programa de Estabilidad del Gobierno de España, en el que no se contemplan más recursos para sanidad en el período 2024-2026; y, a que las condiciones geoestratégicas hacen que seguramente sanidad tenga que olvidarse de que cada año gasta más que el anterior y por encima del crecimiento del PIB. Hacemos énfasis en la reasignación de recursos y en las mejoras en la eficiencia y en la productividad. Con la posible sola excepción del ISPA, como luego veremos.
    • No pedimos más médicos, ya que tenemos uno de los mayores índices de médicos por 1.000 habitantes de la UE. Proponemos otras soluciones, como la reasignación de funciones con otros profesionales sanitarios.
    • No pedimos más estructuras, ya que no queremos caer en la tentación de proponer una nueva estructura o una agencia por cada problema detectado. La petición de una o varias agencias es una constante en este tipo de documentos. Siguiendo a Rafael Bengoa, uno de los participantes en el proyecto, en su informe sobre sanidad para el gobierno de Irlanda del Norte, no se proponen nuevas estructuras, sino hacemos énfasis en los “sistemas” (organización, gestión, procesos)
  • Por último, en las propuestas solo planteamos cambios que pueden tener una solución desde Asturias. Por ejemplo, en el documento somos muy críticos con el marco estatutario-funcionarial del personal sanitario, único en Europa. Sin embargo, no planteamos que se cambie desde Asturias, ya que entendemos que esto debe tener un planteamiento nacional. Lo cual no quiere decir que, incluso dentro de este marco, no pueda mejorarse mucho desde Asturias, como por ejemplo en el enfoque de las OPEs y los traslados.

Qué decimos

  • ¿Qué decimos?
  • Conviene leer el documento. El problema es que el documento tiene 189 páginas. Por lo tanto me voy a limitar a resaltar cinco elementos
  • El primero, orientar el sistema sanitario hacia la salud y envejecimiento saludable, sobre ambos temas pedimos estrategias definidas.
    • Es importante tratar bien a las enfermedades, pero lo realmente importante es no caer enfermo. Por eso hacemos énfasis en la promoción, en la prevención y en la implicación del ciudadano en su salud.
    • También hablamos de envejecimiento saludable, ya que es importante la esperanza de vida, pero lo realmente importante es la esperanza de vida en buena salud. En este sentido, España es líder en esperanza de vida, pero no en esperanza de vida en buena salud. Asturias también tiene mucho recorrido en este campo, en relación con otras comunidades autónomas.
  • El segundo, valoramos el cambio de 8 áreas sanitarias a 3. Pero para que ese cambio sea importante debe ir acompañado, creemos nosotros, de cambios en la gobernanza y en el modelo asistencial. Hablando de gobernanza, la transparencia es un elemento fundamental de la gobernanza. Por eso proponemos un Informe Anual sobre el estado de salud de la región, a discutir por el Parlamento Regional. Aunque no proponemos agencias nuevas, como hemos dicho, planteamos la transformación del SESPA en una Agencia Regional de Salud, con configuración más empresarial y personalidad jurídica y dotada de un consejo de administración con los miembros nombrados por el Parlamento regional, con mayoría cualificada. Pero eso no es nuevo, es un cambio de lo preexistente, Lo mismo proponemos para las redes de provisión. En cuanto al modelo asistencial, se aboga por una reforma de la atención primaria (una reforma, huimos de planteamientos vacíos como “refuerzo de la Atención Primaria”, que no dice nada). Proponemos cambios concretos:

 

    • Crear procesos integrales de acuerdo con las patologías más prevalentes en colaboración con el hospital y los servicios sociales
    • Impulsar los asistentes clínicos en la Atención Primaria
    • Énfasis en la actividad on line y domiciliaria
    • Refuerzo de la vertiente preventiva y comunitaria de la AP
    • Gestor del paciente y plan personalizado para los pacientes crónicos complejos
    • En el ámbito de la provisión hospitalaria proponemos la gestión integral a nivel regional de grandes procesos, cáncer y cardiovascular, entre otros.
  • El tercero, hablamos de la transformación digital, de la necesidad de tener una estrategia en este campo, con cambios en la forma de cómo se ofrecen los servicios con herramientas digitales. Y con una política de acceso al dato, tanto para uso primario asistencial como secundario, de investigación.

 

  • El cuarto, hablamos de mucha mayor presencia de los valores del profesionalismo. Respetamos, por supuesto, el diálogo social con los sindicatos, pero ese diálogo debe estar equilibrado con otro con las organizaciones profesionales, ya que los temas laborales no agotan ni mucho menos los problemas y los asuntos profesionales requieren otra interlocución. Por eso proponemos un Foro de Profesionalismo y un Comité de Profesionalismo médico.
  • Por último, el quinto, sanidad no es solo asistencia o contribución a la salud, también tiene un potencial de desarrollo económico. En este sentido proponemos reforzar el ecosistema de innovación en salud, en el que, siguiendo al MIT, consideramos que hay cinco actores clave:
    • el gobierno, que es un elemento clave en el impulso a la investigación & innovación
    • los centros de investigación (los centros generadores de conocimiento, la Academia, en sentido amplio), tanto de los centros sanitarios, como de la Universidad y del CSIC, así como centros privados
    • las empresas,
    • los emprendedores,
    • las entidades de capital riesgo.
  • Asturias tiene, con distinto grado de desarrollo, todos estos cinco ingredientes para impulsar este ecosistema. La labor de SEKUENS en el impulso a estos elementos, cuya participación en el documento agradecemos, está siendo importante
  • Pero la investigación es la clave y el origen de todo. La investigación es lo que permite que las organizaciones sanitarias sean excelentes:
    • porque mejora la calidad al facilitar la incorporación de forma rápida de las nuevas terapias
    • atrae a los mejores profesionales, ya que es un elemento motivador muy efectivo
    • genera ingresos, vía ensayos clínicos y acuerdos de colaboración pública/privada con empresas
    • atracción empresas innovadoras
  • Por eso proponemos reforzar el ISPA, tanto en su gobernanza como en su financiación pública, ya que la actual está muy por debajo de la de organismos similares en otras comunidades autónomas. También reforzar el resto de los elementos del ecosistema de innovación.
  • Aquí hay que hacerse una pregunta: ¿Puede una comunidad pequeña, como Asturias, meterse en esta batalla de desarrollo de un tejido empresarial en salud en competencia con otras comunidades autónomas, ya que están todas ahí?
  • La respuesta es sí, si se dan una serie de elementos:
    • un fuerte apoyo político,
    • la colaboración con otros centros nacionales e internacionales, para compensar el pequeño tamaño y la ausencia de masa crítica en determinadas áreas
    • una transformación del sistema sanitario público como prerrequisito,
    • y la apuesta por nichos concretos, sobre los que se proponen los servicios digitales y los ensayos clínicos, entre otros.

La pregunta del millón

  • Ahora la pregunta del millón es: ¿esto vale para algo?, ¿un documento de este tipo vale para algo?
  • La respuesta corta es: No necesariamente
  • El sistema sanitario tiene mucha experiencia en meter en el cajón informes mucho más importantes que este, como el Informe Abril, lo que se hizo en 1991 y ahí sigue. Pero no hace falta remontarse a ese año. El mismo cajón, u otro parecido, le esperaba al Dictamen de la Comisión de Reconstrucción Social y Económica, creada en el Parlamento en 2020, a raíz de la covid. Por cierto, algunas de las propuestas que hacemos, sobre todo en cuanto a gobernanza, se inspiran en ese Dictamen

 

  • La respuesta un poco más elaborada es que un papel no cambia la realidad, pero sin propuestas y diálogo sobre ellas no puede haber cambios. Este documento no pretende ser el programa de cambios, pero sí aportar algunos elementos a ese necesario programa
  • Pero para cualquier cambio, no es suficiente un papel o un programa, por bien elaborados que estén. Lo que es necesario es el liderazgo
  • Liderazgo, ¿de quién? Del gobierno, por supuesto, en primer lugar, pero no solo: de los profesionales, de las organizaciones profesionales, de los organismos académicos, de los pacientes, de las empresas, de los ayuntamientos y otras instituciones,
  • Tiene que haber un liderazgo colectivo para impulsar ciertos cambios

Optimismo

  • Por último, queremos y debemos ser optimistas: Asturias tiene todos los elementos materiales, humanos y organizativos para avanzar en esta línea
  • Tenemos razones para el optimismo, entre otros, la entusiasta participación en el proyecto de las más de 100 personas que lo han hecho posible
  • En todo caso, parafraseando al irlandés Jonathan Swift, pero sin su insuperable ironía, esta es “nuestra modesta proposición”

Muchas gracias

 

 

¿Excelencia o traslados?

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El 8 de marzo de 2024, en el diario asturiano La Nueva España, publican el artículo «Traslados ajenos a la excelencia» que trata del desbarajuste profesional que ha organizado la Administración, con el pretexto de cumplir la sentencia del Tribunal de Justicia de la UE sobre la temporalidad en el sistema sanitario. Para intentar arreglar un problema grave, generan otro desastre quizá peor.

 

 

 

El pdf  del artículo es el siguiente:

¿Excelencia o traslados?

También se añade el texto del artículo:

 

El pasado 8 de febrero, un artículo de Pablo Álvarez en LNE hacía referencia al aluvión de peticiones de traslado de profesionales sanitarios hacia la zona central de Asturias, explicándolo por la reciente asignación de gran número de profesionales a las alas de la región.

Esto nos da pie a hacer un comentario sobre lo que está representando la asignación de plazas en sanidad y, en concreto, los traslados.

La Sentencia del Tribunal de Justicia de la UE

Todo parte de la Sentencia del Tribunal de Justicia de la UE de septiembre de 2016, en la que decía que la Administración sanitaria española estaba utilizando de forma abusiva la contratación temporal para resolver necesidades permanentes y estables, favoreciendo la situación de precariedad de los trabajadores. Esto afectaba, en el momento de la sentencia, en torno al 50% de los trabajadores sanitarios, incluyendo los médicos, siendo especialmente sangrante entre los menores de 45 años.

El propio Tribunal daba la opción de la convocatoria de plazas o dar a estos profesionales un contrato laboral indefinido.

La Administración española, en vez de optar por la solución fácil y no traumática de los contratos laborales indefinidos, prefirió activar una serie de convocatorias masivas y traslados, una solución muy complicada que generó una gran movilidad de profesionales y la ruptura de equipos de alto nivel de especialización, cuya constitución había costado décadas de trabajo.

Ante esta situación en abril de 2024, un conjunto de jefes de servicio de los hospitales de Madrid envía una carta a la consejera de Sanidad en la que piden que no se desintegren los equipos de trabajo con el proceso de estabilización de plantillas.

La gestión del talento, una función fundamental de las organizaciones que buscan la excelencia

En las organizaciones que persiguen la excelencia, sobre todo en las de conocimiento, como son todas las sanitarias, la atracción y retención del talento es una función fundamental. Esto debe tenerse en cuenta en los procesos de selección de personal. Todo lo contrario de los traslados, tal y como están planteados en el sistema sanitario público, dónde prácticamente solo cuenta la antigüedad y dónde, increíblemente, ni la institución ni el servicio al que se van a incorporar tienen ningún papel en ese proceso. No es de extrañar que, en esas circunstancias, la selección no sea la idónea.

Imposible mantener a la larga la excelencia del HUCA, por ejemplo, o de cualquier organización sanitaria, con este sistema de selección del personal.

Tres circunstancias que favorecen este hecho

La primera y más importante, una hegemonía en las comunidades autónomas de los responsables de la Función Pública sobre los sanitarios, los primeros imponiendo su visión uniformista y burocrática de la gestión del personal, sin tener en cuenta las especificidades sanitarias y las complejidades de las organizaciones del conocimiento.

La segunda, partiendo del máximo respeto a la labor de los sindicatos, es la constatación de que en sanidad se da un desequilibrio con un gran peso sindical, no suficientemente compensado por otra representación que ponga en primer plano los temas del profesionalismo, como pueden ser los colegios profesionales y las sociedades científicas. Esto es muy negativo para abordar la gestión de ciertos profesionales, específicamente de los médicos, ya que las cuestiones laborales no agotan su problemática, como ha sido puesto de manifiesto recientemente por la Organización Médica Colegial, a raíz de los problemas de la discusión del Estatuto Marco.

En tercer lugar, algunos colegios profesionales, y en concreto muchos de los colegios médicos provinciales, consideran que su labor es subsidiaria o de apoyo a la del sindicato médico.

Cómo se sale de esta situación

El Dictamen de la Comisión para la Reconstrucción Social y Económica, creada en el Congreso de los Diputados a raíz de la covid-19, y aprobado por práctica unanimidad de todos los grupos políticos en 2020, daba una solución perfecta a esta situación. En el punto 7.1, para abordar la precariedad laboral, proponía habilitación nacional de especialidades médicas, mediante una prueba nacional, y contratación a nivel local por concurso, con adaptación al perfil y al puesto.

Esta propuesta, como casi todas las del Dictamen, no ha sido tenida en cuenta por el Gobierno.

Si se quiere defender la excelencia de los centros, estos tienen que intervenir en la selección de su personal. Pero no de cualquier manera, aumentando la endogamia: de una forma profesional, como se hizo en su día en el Hospital General de Asturias, creando la comisión de credenciales

La paradoja de la apertura internacional del mercado de profesionales y los bloqueos autonómicos

Volviendo al artículo de Pablo Álvarez, en el mismo se comentaba, citando como fuente un sindicato médico, que posiblemente como consecuencia del proceso de traslado entre 20 y 25 profesionales de Atención Primaria, actualmente en Castilla y León, retornarían a Asturias, lo que se presentaba como un gran éxito del proceso de traslado. Esto, ciertamente, es noticia.

El mercado de profesionales está cada vez más abierto internacionalmente. España es al mismo tiempo exportador de profesionales (hacia el Reino Unido, Francia, Alemania, Estados Unidos, …) e importador (fundamentalmente, de Latinoamérica). La paradoja es que este proceso de internacionalización convive en España con una tendencia a segmentar el mercado profesional en mercados regionales, cada vez menos permeables. Las barreras idiomáticas impermeabilizan todavía más a las comunidades con lengua propia, si tratan de imponer su conocimiento en los baremos de méritos.

 

 

¿Quo vadis, MUFACE?

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El día 20 de enero de 2025, coincidiendo con los actos inaugurales de la presidencia de Donald Trump, el diario La Razón, me publicó el artículo titulado ¿Quo vadis, MUFACE?.

Acceso al pdf del artículo:

 

¿Quo vadis, MUFACE?

 

Texto del artículo:

¿Quo vadis, MUFACE?

Las razones del posible proceso de desmontaje del modelo MUFACE están basadas en dos supuestos: unos ideológicos (a partir de la consideración de que es negativa la actividad privada en el servicio público sanitario y una idealización de la “uniformidad” del sistema) y también a la minimización del impacto de la incorporación de más de un millón de usuarios al sistema público. Como dice la ministra de Sanidad, solo representan el 2,5% de los asegurados, estamos preparados para que vengan. Lo que no dice es a dónde: a la ya dilatada lista de espera.

Fuera de ese enfoque ideológico, no ha habido una discusión desprejuiciada sobre las consecuencias de la desaparición del modelo MUFACE, en términos de costes, satisfacción de los pacientes, calidad, impacto en el sistema público, empleo, costes de la transición, etc.

Enrique de Porres, consejero delegado de ASISA, señala como uno de los problemas de la desaparición del modelo MUFACE la pérdida de un punto de referencia y comparación para el sistema público. Eso es así porque uno de los problemas de los sistemas nacionales de Salud basados en el modelo británico es que el actor principal es el Estado, con desaparición de las entidades intermedias, lo que conlleva la politización de cualquier problema, mayores dificultades para las reformas y ausencia de un elemento comparativo de referencia.

A la hora de actuar las empresas privadas en sanidad pueden hacerlo con dos enfoques, ambos legítimos y a veces compatibles, pero que responden a lógicas muy distintas. Una primera es la de identificar nichos rentables, en general con actuación esporádica y muy recortada (cirugía plástica, oftalmología, etc.). La otra es la ofrecer una prestación integral a todas las necesidades sanitarias de un colectivo, bien desde la perspectiva aseguradora o prestadora.

Es difícil, y es lo que demuestra la experiencia europea, ofrecer una asistencia integral sin la colaboración público/privada, ya que los costes de la prestación están tan al alza, que los colocan fuera del alcance de la mayoría de las economías individuales. Lo de la cobertura del 26% de la población por parte de las aseguradoras no deja de ser un espejismo, basado en lo siguiente: unas pólizas de bajo precio (en relación con los niveles de las aseguradoras sanitarias europeas); la doble cobertura;  la selección de riesgos; las tarifas muy bajas a los prestadores y profesionales; y, la ausencia de una mínima seguridad financiera a largo plazo, lo que obliga a muchos jubilados a dejar el seguro privado, precisamente cuando más podrían necesitarlo, dado el crecimiento de la prima. A pesar de todo, por estas circunstancias, las aseguradoras ganan dinero con una prima más baja en el seguro duplicado, mientras que, con una prima significativamente más alta, se arruinan con MUFACE. Al decir esto no se está diciendo que los ciudadanos sean tontos y que paguen por algo sin valor. Lo que les ofrece las aseguradoras tienen para ellos mucho valor y no lo encuentran en el sistema sanitario público. Lo que no puede ser para la mayoría es un sistema alternativo.

MUFACE sí que es un sistema integral sustitutivo (en el sentido de que sustituye y no duplica o complementa al sistema público). Pero su modelo asistencial tiene varios problemas: carece de atención primaria; está basado en una oferta de medicina de especialidades; tiene una débil gestión de la utilización; y, muestra serias carencias en materia de gobernanza y transparencia. Por supuesto, la asignación de un médico primario a los asegurados es compatible con el acceso directo a los especialistas. Muchas veces se compara las dimensiones del sistema MUFACE con una comunidad autónoma, pero la más opaca de las comunidades autónomas (no hablemos de las muy transparentes, como Cataluña o Madrid) dan mucha más información que el sistema MUFACE (en términos de actividad, calidad, resultados asistenciales, etc.). Lo que puede ser válido para un sistema duplicado no lo es para uno sustitutivo.

Naturalmente, el primer responsable de esta situación es la Administración, a quién corresponde la regulación y la elaboración de los pliegos de los concursos, y por haber dejado esta labor a administraciones no especializadas y totalmente ignorantes de las complejidades de los sistemas sanitarios (Ministerios de Administraciones Públicas, Justicia, Defensa). El ministerio de Sanidad siempre se desentendió del modelo MUFACE, por lo tanto de la suerte de más de un millón de ciudadanos (excepto en el período de Julián García Vargas, gracias a cuya intervención se garantizó la viabilidad del sistema). También las aseguradoras tienen su responsabilidad, por pensar sin mayor reflexión que era extrapolable el modelo prestacional de un sistema duplicado a otro sustitutivo como es MUFACE.

¿Cómo se sale de este embrollo? Difícil de saber. Lo que es seguro es que un Sistema Nacional de Salud «unificado», sin modelo MUFACE, frente a lo que algunos dicen, no es un sistema mejor, sino, probablemente, más caro, con más insatisfacción de los pacientes y con más dificultades para la reforma. Sería una pérdida para el país el que las aseguradoras sanitarias dejaran de estar comprometidas con el servicio público sanitario.

 

 

Una aportación del RIDEA (Real Instituto de Estudios Asturianos) al debate sobre sanidad en Asturias

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El pasado 19 de diciembre, en el suplemento de Salud del diario La Nueva España, de Oviedo, apareció un artículo sobre el proyecto que está llevando a cabo el RIDEA, como aportación al debate sanitario en Asturias.

 

Pdf del artículo:

En homenaje a Carlos Suárez

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El pasado día 7 de diciembre, el diario asturiano La Nueva España me publicó el artículo cuyo texto es el siguiente:

 

En homenaje a Carlos Suárez

  

Ignacio Riesgo

Médico y consultor en sanidad

 

El más que merecido homenaje tributado recientemente por la Sociedad Española de ORL al Dr. Carlos Suárez, me da pie a contribuir con una nota de homenaje a este gran profesional y amigo.

La jubilación de Carlos Suárez, ocurrida hace unos años, como director científico del Instituto de Investigación Sanitaria del Principado de Asturias (ISPA)- que no en su capacidad de aportación y asesoramiento, que siguen intactas- no debe pasar sin pena ni gloria, sino que es oportuno un reconocimiento. Una personalidad de tanta proyección nacional e internacional, que llevó a cabo gran parte de su labor en Asturias, bien merece este pequeño homenaje, y seguramente muchos otros.

Carlos Suárez fue Jefe de Servicio de Otorrinolaringología (ORL) en el HUCA y catedrático de esa especialidad en la Universidad de Oviedo. Su actividad asistencial, docente e investigadora es realmente impresionante, habiendo sido investigador principal en 24 proyectos de investigación con financiación competitiva, director de 31 tesis doctorales y editor/autor de 14 libros. Colocó al servicio de ORL del HUCA en lo mejor del ranking nacional, obteniendo el nº 1 en producción científica de los servicios de ORL, en el período 2011-2015.

Su generosidad y compromiso le llevó -lo que hizo compatible con su gran actividad profesional- a asumir funciones de gestión, siendo Director Médico del HUCA, director del Instituto de Oncología del Principado de Asturias (IUOPA) y director científico del ISPA.

No es de extrañar que tan formidable trayectoria le hiciera acreedor de numerosas distinciones académicas y profesionales, entre otras la Presidencia de la Sociedad Española de ORL y la Medalla de Plata de Asturias de 2006.

Con todo, lo más valioso de su legado es el equipo clínico asistencial que deja, del que además varios de sus miembros tienen una destacada actividad docente e investigadora como profesores vinculados. Así como el grupo de cerca de veinte investigadores básicos a tiempo completo en el edificio del ISPA, que forman tándem con varios clínicos en torno a diferentes problemas relacionados con el cáncer.

Todos estos logros se hicieron en un contexto difícil. Asturias no es un terreno abonado para la actividad asistencial de excelencia, la investigación puntera y la formación de equipos. Esta situación le llevó a tener que hacer un sobreesfuerzo para realizar su obra.

Otro gran mérito de Carlos Suárez, debido en gran parte a su tenacidad, capacidad de trabajo y liderazgo, es la acreditación del ISPA como unidad de investigación por el Instituto de Salud Carlos III, mérito también atribuible al conjunto de investigadores sanitarios ligados al ISPA, tanto del sistema sanitario, como de la Universidad de Oviedo como del Consejo Superior de Investigaciones Científicas.

 

 

 

 

MUFACE: un modelo exitoso

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El pasado 20 de noviembre, 2024 el diario La Nueva España me publicaba el siguiente artículo:

 

 

 

Historia de un proceso complejo: la fusión hospitalaria de Oviedo

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Con motivo del X aniversario de la apertura del nuevo edificio del HUCA (Hospital Universitario Central de Asturias), el diario La Nueva España, de Oviedo,  publica un suplemento con todos los detalles de esta historia, en la que escriben varios de sus protagonistas. A mi me tocó impulsar el proceso de fusión de tres hospitales (Ciudad Sanitaria Ntra. Sra. de Covadonga, Hospital General de Asturias e Instituto Nacional de Silicosis

Por haber participado en el inicio del proceso de fusión, fui invitado a participar en este número, con el artículo que figura a continuación:

 

“La fusión hospitalaria de Oviedo, un prerrequisito para el nuevo HUCA”

La fusión que empieza en 1989

Desde marzo de 1983 hasta finales de diciembre del 1992, casi diez años, ocupé primero el cargo de director Gerente de la Ciudad Sanitaria de Oviedo y, a partir de la firma del convenio entre el INSALUD y el Principado de Asturias en diciembre de 1989, la Gerencia del nuevo complejo formado por la antigua Ciudad Sanitaria, el Hospital General de Asturias (HGA) y el Instituto Nacional de Silicosis.

Me correspondió, por lo tanto, dar los primeros pasos en el proceso de fusión, creo que los más difíciles y delicados, ya que, de haber salido mal, el proceso podría haber descarrilado.

Agradezco a LNE su petición de escribir sobre ese período. Daré mi interpretación, sabiendo que no hay una verdad oficial ni interpretación definitiva y que la historia está siempre pendiente del paso del tiempo, que da otra perspectiva.

Una decisión política bien fundamentada

Obviamente, no me correspondió a mí la decisión política de avanzar hacia la fusión de los hospitales de Oviedo y la posterior construcción de un nuevo hospital (decisiones tomadas conjuntamente desde el principio).

El papel clave fue ejercido por Juan Luis Rodríguez-Vigil, entonces consejero de Sanidad; junto con Eduardo Arrojo, que ostentaba la Secretaría General de Asistencia Sanitaria en el ministerio que presidía Julián García Vargas. También tuvo un papel relevante el entonces director provincial del INSALUD, Francisco Ortega; así como el delegado del Gobierno en Asturias, Obdulio Fernández, siempre con la activa ayuda de José Luis García. Antonio Masip, entonces alcalde de Oviedo, también estuvo implicado en la operación.

Lo importante de estos procesos es que estén bien fundamentados. ¿Qué hizo llevar a impulsar un proceso tan complejo? En el caso de Oviedo se vio el difícil encaje de dos hospitales de referencia en Oviedo, en el marco de la creación de una red hospitalaria pública por toda la región; la dificultad de tener dos hospitales del máximo nivel en Oviedo, siempre compitiendo por actividad y recursos y duplicando servicios; las dificultades financieras del HGA; y, por último, ciertos problemas estructurales graves del edificio del HGA.

La fusión y el nuevo hospital no fueron ocurrencias

En España, muchos de los hospitales actualmente existentes son fruto de fusiones, como el Hospital Universitario Valdecilla, en Santander; el Hospital Universitario de Navarra, en Pamplona; el Hospital Dr. Negrín, de Las Palmas, por citar solo algunos.

También fuera de España se producen fusiones hospitalarias (Reino Unido, Francia, Alemania, Portugal y Estados Unidos). Es emblemático el proceso que dio lugar al Hospital Universitario Karolinska, en Estocolmo, fruto de la fusión de dos hospitales situados entre sí a una distancia de 30 kilómetros.

Igualmente se plantea en los hospitales el debate reforma/nueva construcción. Hay situaciones en la que los edificios pre-existentes ya no pueden seguir cumpliendo una función hospitalaria moderna y es preferible ir a una nueva construcción. Es la decisión que ha tomado recientemente el Hospital Clínic, de abandonar su vetusto edificio en el centro de Barcelona para ir a unas instalaciones en las afueras de la ciudad.

¿Quiere esto decir que la fusión y el nuevo hospital eran la única opción? Por supuesto que no, nunca hay una opción única. Se podía haber optado por una alianza estratégica entre los tres hospitales y tratar de reformar los edificios pre-existentes, opciones que también se barajaron. Pero se consideró que, pensando en el largo plazo, era mejor optar por la vía de la fusión y el nuevo edificio.

Las dificultades del proceso 

A pesar de la buena fundamentación de lo que se pretendía hacer, seguramente en el proceso de decisión se infravaloraron las dificultades.

Todas las fusiones empresariales son complejas pero el proceso de fusión hospitalaria de Oviedo era especialmente complicado por el tamaño de la operación en camas y personal; y por la personalidad tan distinta de las instituciones a fusionar.

A eso hay que añadir las limitaciones para la gestión de los hospitales públicos españoles, con una normativa administrativa, tan lejos de la gestión empresarial; y una política de personal totalmente obsoleta

La ejecución y puesta en marcha

Para la puesta en marcha del proceso se constituyó un equipo extraordinario. Aún a riesgo de alguna omisión involuntaria, no quiero dejar de mencionar a Rafael Sariego, Abelardo Román, Ignacio Martínez, Alfonso Medina, Avelino Viejo, Carmen Ruibal, Juan Jeannot, Carmen Eguren, Manuel G. Bernardo, Dámaso Bances, Rosa María Simó y tantos otros.

El planteamiento era que el equipo directivo asumiera todo el coste de la operación, sin que los posibles errores cuestionaran la decisión política, considerada un valor a preservar.  Porque errores hubo, ¿cómo no iba a haberlos, si tenemos en cuenta la complejidad de la operación y nuestras limitaciones -quiero decir, las mías-?

En el libro “La implantación del hospital moderno en España”, sobre la historia del Hospital General de Asturias, de José García, se lee (pág. 164): “La implantación de un nuevo sistema y una nueva organización no se pudo saldar sin costes personales. Algunos de los jefes del hospital provincial … fueron separados mediante expedientes disciplinarios”.

Nosotros no teníamos la voluntad de recurrir a ningún expediente y la intención fue siempre la de contar con todos los profesionales, fuera cual fuera su entusiasmo o identificación con el proceso de fusión. Era el papel del equipo directivo tratar de convencerles de las bondades y las razones del proyecto.

Para la puesta en marcha del proyecto adaptamos desde el inicio seis ejes estratégicos:

  • Primero: La constatación de la necesidad de un apoyo político de larga duración. Sabíamos que el proceso sería largo y, por lo tanto, no podía vincularse a ningún gobierno o grupo político concreto.
  • Segundo: Identificación de algunos impulsores del proceso que actuaran como catalizadores del cambio que se pretendía. En este sentido, fue importante la unificación de las Urgencias (dirigidas por Francisco del Busto) y de la Admisión (liderada por María Luisa Cagigas). Asimismo, fue relevante, como ejemplo de lo que se podía hacer en los servicios clínicos, la creación del Área del Corazón, impulsada por el Dr. Cortina, gracias a su prestigio profesional, habilidad y sentido del humor.
  • Tercero: Necesaria gradualidad del proceso de unificación de los servicios médicos y “oportunismo” (es decir, buscando los momentos de oportunidad) en su unificación, sin vivir como problema el que algunos servicios estuvieran duplicados o incluso triplicados por un período.
  • Cuarto: Dar suficiente velocidad al proceso, de tal manera que se hiciera irreversible. Esto se logró ya que, tras esta primera fase, a nadie se le ocurrió echar atrás el proceso.
  • Quinta: Implicación de los profesionales en el diseño del nuevo hospital. Aparte de su sentido en sí, el nuevo hospital era visto como un “facilitador” del proceso de fusión.
  • Sexta: Avance hacia la creación de un hospital universitario. Hay que resaltar la ayuda del Prof. J. López-Arranz, precisamente en un momento en que ejercía el Rectorado de la Universidad.

¿Qué hubiera pasado si no se hubiera hecho la fusión?

Esto es especular, pero posiblemente, nos encontraríamos hoy con tres hospitales públicos en Oviedo, con dificultades para su desarrollo, y realizando su actividad en unos edificios inadaptados para la medicina actual.

El proceso de fusión que se llevó a cabo en lo que para algunos puede ser considerado casi prehistoria, permite hoy al nuevo HUCA plantearse otras ambiciones: ocupar un espacio destacado en el panorama hospitalario nacional e internacional; poder captar al mejor talento; convertirse en un polo de innovación y desarrollo; interactuar con el conjunto del sistema sanitario. ¿Por qué no soñar? ¿No es eso lo que hicieron en Oviedo a finales de los 50 y principios de los 60 del pasado siglo, en un entorno político más desfavorable, los que impulsaron el Hospital General de Asturias?

 

 

Preocupaciones y optimismo (A raíz de la anunciada Ley de Gestión Pública e Integridad del Sistema Nacional de Salud

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A raíz de la anunciada Ley de Gestión Pública e Integridad del Sistema Nacional de Salud, publiqué el 20 de mayo en La Razón un artículo, cuyo pdf se adjunta:

 

Las empresas privadas no son el problema de la sanidad

 

Agencia Estatal de Salud Pública, ¿merece la pena la batalla?

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Con motivo del anuncio de la candidatura de Asturias a alojar la Agencia Estatal de Salud Pública y la aparición de varios artículos sobre el tema, escribí en La Nueva España, de Oviedo, un artículo titulado: «Agencia Estatal de Salud Pública, ¿merece la pena la batalla?«.

Para acceder al PDF del artículo: La Agencia Estatal de Salud Pública

El texto completo del artículo es el siguiente:

La Agencia Estatal de Salud Pública, ¿merece la pena dar la batalla?

Aunque sobre este tema ya se ha pronunciado un editorial de “La Nueva España” y están trabajando tanto instituciones autonómicas como municipales, lo que se pretende con este artículo es resaltar la dificultad de esta batalla y, a pesar de todo, la conveniencia de darla.

La Ley General de Salud Pública de 2011 ya creaba lo que llamaba un Centro Estatal de Salud Pública (nótese la denominación de “Estatal”, tan del gusto de los nacionalistas, frente a, por ejemplo, la Agencia Española del Medicamento), como organismo adscrito al Ministerio de Sanidad. A pesar de todo, nunca se puso en marcha.

Más tarde, en el 2020, vino la pandemia y quedó clara la necesidad de disponer de un organismo de este tipo. Esta misma necesidad también fue evidente para los trabajos de la Comisión de Reconstrucción Social y Económica y, posteriormente, en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (componente 18 del Plan).

Esto llevó al gobierno a presentar un proyecto de ley en la pasada legislatura, dónde el Centro ya tenía la configuración de Agencia, enfatizando la personalidad jurídica y la autonomía de gestión. La convocatoria de elecciones generales frenó la aprobación del proyecto de ley, que fue recuperado por el nuevo gobierno y reiniciada su tramitación.

Por cierto, recientemente se negoció con el PNV y Junts la no presentación de una enmienda a la totalidad, basada en una supuesta invasión de competencias autonómicas. Esperemos que esta negociación no desnaturalice las características de la Agencia. Ya es sabido que los nacionalistas son tan opuestos al refuerzo del Estado como proclives a la creación de “estructuras de Estado” en sus propios territorios. En este sentido la Sociedad Española de Salud Pública (SESPAS) ha elaborado un documento muy valioso con once recomendaciones para la Agencia.

Este tipo de instrumentos se enmarca en la necesidad de disponer de “órganos de cohesión” en el Sistema Nacional de Salud, con la tipología de Agencias, cuyas características serían la autonomía de gestión, el prestigio científico-técnico y la gobernanza muy plural. Algo similar a la Agencia Española del Medicamento. La no creación de estas Agencias con carácter previo a la generalización de las transferencias fue un error grave, que estamos pagando. Otras posibles Agencias, muy comunes en otros países, podrían ser las de Información, Evaluación y Calidad; o Evaluación de Tecnologías, por citar solo algunas.

La discusión sobre la puesta en marcha de la Agencia Estatal de Salud Pública es simultánea a la política del gobierno de desconcentración de las instituciones del Estado, como se ha hecho recientemente con la Agencia de Inteligencia Artificial, adjudicada a La Coruña, y la Agencia Espacial Española, a Sevilla. En ambos casos ha habido un proceso formal de licitación. Incluso en la Agencia de Inteligencia Artificial hubo un recurso por parte de Granada, que el Tribunal Supremo desestimó.

En el caso de la Agencia Estatal de Salud Pública, dada la situación de la legislatura, no es obvio que la ley vaya a ser aprobada y, de hacerlo, que se vaya a optar por la desconcentración, aunque es lo más probable, ya que es algo comúnmente aceptado y que supera el concepto decimonónico de centralización de todos los organismos.

Lo que dice el proyecto de ley es que, una vez entrada en vigor la ley, el gobierno dispondrá de 6 meses para elaborar los Estatutos de la Agencia. Es de suponer que la licitación no saldrá hasta finalizado este plazo.

En todo caso, la batalla ha comenzado y otras seis comunidades, por ahora, se presentan como candidatas a alojar la Agencia: Galicia, Castilla y León, Comunidad Valenciana, Cataluña, Andalucía y Aragón. En algunos casos, ya se han iniciado muy activas acciones institucionales (con implicación del gobierno, el Parlamento y la sociedad civil), como es el caso de Aragón; o se presentan las fortalezas de cada opción, como hace Andalucía con Granada, que considera como punto fuerte el contar ya con la sede de la prestigiosa Escuela Andaluza de Salud Pública.

Esto obliga a Asturias a pensar, defender y, en su caso, construir, sus fortalezas. Al margen del resultado, este es un ejercicio que tiene su valor y lleno de enseñanzas.

Asturias no ha sido tomada en consideración en dos recientes decisiones sanitarias tomadas por el gobierno central. Como en el caso de la distribución de los 10 equipos de protonterapia que se están instalando con financiación de la Fundación Amancio Ortega (Barcelona, 2; Madrid, 2; La Coruña, Málaga, Sevilla, Vizcaya y Gran Canaria) o los centros integrales del cáncer: La Paz, Madrid; Valle de Hebrón, Barcelona; Hospital de Navarra; Clínico de Santiago, Galicia; Clínico de Salamanca, Castilla y León; La Fe, Comunidad Valenciana; Regional de Málaga, Andalucía; Marqués de Valdecilla, Cantabria; y, Universitario de Donosti, País Vasco.

La batalla es difícil y las posibilidades de ganarla no son, ni mucho menos, del 100%. Pero, es bien conocido que las batallas que se pierden seguro son las que no se dan.

Las macro OPEs sanitarias, ¿son la solución o un parche?

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Ante la reciente convocatoria de una OPE (Oferta Pública de Empleo) sanitaria en Asturias, y en otras muchas comunidades, se plantea el problema de si esto es una solución o es simplemente un parche.

Ante esto, he publicado un artículo en el diario asturiano La Nueva España, el pasado 28 de marzo, de 2024.

Ver PDF del artículo, 3Imagen 28-3-24 a las 9.40.png

El texto del artículo es el siguiente:

La macro OPE sanitaria, ¿una buena solución o un parche?

 

El problema de la temporalidad: una dualización inaceptable del sistema sanitario

La temporalidad ha conducido a una dualización del sistema sanitario con dos niveles: los “propietarios”, con puesto estable; y los “interinos”, de segunda categoría.

Es evidente que esta situación tenía que tener una solución, máxime tras la sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea de febrero de 2024, en la que considera que España estaría incumpliendo el Acuerdo Marco europeo sobre el trabajo de duración determinada.

La pregunta es: ¿es la OPE la mejor solución?

Las OPEs tiene su origen en el sector sanitario cuando el gobierno en 2001 decidió resolver la temporalidad del sistema sanitario mediante una Oferta Pública de Empleo (OPE). Posiblemente no era la única ni la mejor solución, pero es por la que optó el gobierno, en aquel momento del PP. Esto se instrumentó a través de una ley que incluyó la convocatoria de más de 15.000 plazas de distintas categorías profesionales (de ellas, más de 10.000 médicos). La complejidad de la operación queda reflejada en el hecho de que la resolución de las convocatorias no finalizó hasta seis años más tarde, en 2007, y eso sin tener en cuenta los recursos posteriores.

En definitiva, el sistema de la OPE consiste en acumular las vacantes y cada cierto tiempo hacer OPEs. Y, entretanto, como el trabajo hay que sacarlo adelante, se contrata a interinos, que a veces tienen que estar años en esa situación.

¿Qué sentido tiene hacer una gran acumulación de vacantes un año, para sacarlas en los años siguientes? Si hoy se jubila una cirujana máxilo-facial o se marcha del hospital un ginecólogo y puedo dotarlo inmediatamente y con garantías de concurrencia, mérito y capacidad, ¿para qué esperar?

El problema es que, debido a su complejidad, se producen retrasos en las convocatorias por parte de las comunidades autónomas, lo que genera interinidades de muy larga duración.

Al margen de eso, el sistema de las OPEs está poco adaptado a la cobertura de plazas altamente especializadas en organizaciones complejas, como son todas las sanitarias. Son procesos de selección pensados para cuerpos funcionariales generalistas y de acuerdo con la conveniencia de las administraciones de la función pública.

La propuesta de la Comisión de Reconstrucción Social y Económica

A raíz de la COVID se creó en el Congreso de los Diputados la Comisión de Reconstrucción Social y Económica, cuyo dictamen fue aprobado por el Pleno del Congreso en julio de 2020. En lo que se refiere a la temporalidad en el sector sanitario, el dictamen insistía en la necesidad de “priorizar con carácter urgente medidas para acabar con la precariedad laboral y la temporalidad estructural, no solo a través de medidas puntuales y coyunturales, sino mediante una regulación que establezca mecanismos permanentes de cobertura de puestos, evitando tener que recurrir a la contratación temporal para cubrir vacantes estructurales”.

La comisión no propone OPEs, sino “un sistema abierto y permanente que combine una prueba nacional periódica de competencias (board), con una selección local por concurso, de adaptación a perfil y puesto, posibilitando que la mayoría de las vacantes (por ejemplo, jubilaciones) se puedan reponer antes de producirse”.

Algo similar a eso es lo que ocurre en Francia y en el Reino Unido.

La participación profesional y del centro es imprescindible

En las OPEs como mucho intervienen la administración -muchas veces ni siquiera la sanitaria, sino la de la función pública- y los sindicatos. Pero esto es totalmente insuficiente. Para una buena selección profesional deben tenerse en cuenta las características del centro; el proyecto del servicio o unidad; la necesidad de cualificación diferenciada; la participación de los profesionales y de la dirección del centro, a través de una comisión de credenciales o algo similar; la preocupación para atraer talento no solo nacional sino a veces también internacional. Todo lo contrario a esos procesos masivos e impersonales, que más recuerdan a la incorporación de reclutas en la antigua “mili” que a una selección de personal de alto nivel para organizaciones muy complejas.

Una vacante, una cobertura

El lema debería ser: una vacante, una cobertura con personal estable, no cubrir temporalmente con personal interino, hasta que se decida cuál es el momento oportuno de convocar la OPE.

Naturalmente, aunque esto sería objeto de otro debate, el carácter estable de la contratación no conlleva necesariamente la “plaza en propiedad”, un elemento que da rigidez al sistema y que ahora se agrava con la OPE. En este sentido, podemos decir que es peor el remedio que la enfermedad.

Garantizar la movilidad en el conjunto del Sistema Nacional de Salud

Otro elemento en el que insiste la Comisión de Reconstrucción Social y Económica es la garantía de movilidad en el conjunto del Sistema Nacional de Salud. Esto es importante en todas las comunidades, pero muy particularmente en las uniprovinciales, como Asturias, si no quiere cantonalizarse.

La OPE: un mal menor, una mala solución

En definitiva, la OPE no es la solución a nada. Es, en el mejor de los casos, un mal menor o una solución temporal a un problema muy grave que debería tener otro enfoque totalmente distinto.

 

 

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