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7 días en sanidad (12-18 febrero, 2024)

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Sumario

Desde el punto de vista de la Biomedicina, como es sabido la mayor parte de las enfermedades raras no tienen tratamiento, aunque seguramente esta situación se supere en un futuro no muy lejano. Un nuevo medicamento (prozelimab) contra al enfermedad rara de Chaple. Un ensayo ofrece esperanzas de que un pinchazo pueda prevenir la artritis reumatoide, la enfermedad que afecta a 18 millones de personas globalmente. Posibilidades de una prueba de proteína en sangre alerte sobre la aparición de la enfermedad de Alzheimer hasta con quince años de antelación. Un nuevo potente antibiótico (cresomycina), esperanza para la resistencia antimicrobiana, que produce globalmente unos cinco millones de muertes al año.

Por lo que se refiere a la Salud Global, a pesar de que en el 2021 se celebró el 100 aniversario de la aparición de la insulina, muchos pacientes de diabetes todavía no tienen acceso a la misma. Importante artículo en el New England Journal Medicine sobre los e-cigarrillos. Hay suficiente evidencia que demuestra que el cambio de los cigarrillos a los e-cigarrillos reduce la exposición a las toxinas del tabaco, disminuye los síntomas respiratorios y hace retroceder los cambios fisiológicos relacionado con el fumar cigarrillos. No hay suficiente evidencia de que los e-cigarrillos sean un buen método para dejar de fumar.

En cuanto a política sanitaria internacional,  una consecuencia inesperada de la sentencia del Tribunal Supremo de los Estados Unidos, concediendo a los estados la posibilidad de legislar sobre el aborto, lo que fue utilizado por mucho para prohibirlo o restringirlo: la toma de píldoras abortivas prescritas por telemedicina y recibidas por correo es un método seguro y efectivo, según un estudio. La Comisión Europea aprueba el primer tratamiento de edición genética, en este caso para la beta talasemia y la anemia de células falciformes. La HERA (Autoridad de Preparación y Respuesta ante Emergencias Sanitarias) pone en marcha la Alianza de Medicamentos Críticos. Se dice que esta Alianza contribuirá a cambiar la forma en que se producen y adquieren los medicamentos en Europa.

Si hablamos de política sanitaria nacional (España), gran revuelo en el sector como consecuencia de las declaraciones de la Vicepresidenta Yolanda Díaz sobre que está negociando introducir en los presupuestos la modificación del IVA de sanidad del 0% al 21%. Con independencia de la viabilidad de esta propuesta, podría considerarse si esta es la mejor forma de hacer política ¿algún estudio sobre el impacto en el sector? ¿algunas negociaciones previas con el ecosistema de salud? A pesar de que el Ministerio de Sanidad suele intervenir poco en los asuntos económicos -recordemos que todos los recortes durante la crisis financiera no fueron tratados ni siquiera en el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud- este es un asunto mayor que bien merece un posicionamiento y un análisis por parte del Ministerio de Sanidad. Asturias regula las compensaciones económicas a los profesionales (442 euros por cuatro horas de actividad quirúrgica y la mitad por consultas para médicos) por prolongación de jornada para abordar el grave problema de las listas de espera. Los médicos de familia denuncian un déficit de 2.600 profesionales en el próximo año. Como consecuencia del Plan Europeo contra el Cáncer, se anuncia la puesta en marcha en España de los primeros nueve Comprehensive Cancer Centers. El proyecto es liderado en España por el Hospital Vall d’Hebrón y el Instituto Nacional de Oncología.

En cuanto a las empresas, en el plano internacional, la consultora británica Clarivate analiza los 13 medicamentos disruptivos para 2024. Predominan los oncológicos, aunque también está la vacuna contra el virus sincitial respiratorio y un nuevo medicamento contra la EPOC. En el ámbito nacional, se confirma el crecimiento del negocio de la congelación de óvulos en España. Parece que la vacuna HIPRA va a acabar en la basura. No tiene nada de particular, ya que los fracasos son consustanciales a los negocios, máxime en un área tan difícil como la biotecnología. No obstante, podrían haberse evitado algunas manifestaciones del gobierno excesivamente triunfalistas.

Biomedicina

Salud Global

Política sanitaria internacional

  • Reino Unido y el National Health Service

Política sanitaria nacional

Empresas

7 días en sanidad (15-21 agosto, 2022)

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Sumario

Desde el punto de vista de la biomedicina, se prepara el primer medicamento utilizando la tecnología CRISPR (edición de genes). Importante publicación de The Lancet en el mayor esfuerzo hasta ahora de identificar los factores de riesgo en relación con el cáncer. No es sorpresa, sin embargo, que el tabaco y el alcohol sean los mayores factores de riesgo, particularmente el tabaco.

Por lo que se refiere a la Salud Global, la polio ha vuelto y el Reino Unido ya ofrece vacunación a los niños de Londres entre 1 y 9 años.

En cuanto a política sanitaria internacional, la famosa Inflation Reduction Act norteamericana ha sido firmada por el Presidente Biden. A pesar de su nombre, la ley tiene más que ver con el cambio climático y con sanidad, en especial el precio de los medicamentos. No se predice un gran crecimiento de la viruela del mono, según la modelización llevada a cabo por The Economist. Las muertes por covid siguen altas  (15.000 a la semana a nivel global) alerta el Director General de la OMS. La Directora de la CDC americana denuncia fallos graves en la gestión de la covid y anuncia cambios sustanciales en el funcionamiento de este organismo. Claro contraste con lo que ocurre en España, dónde no parecen extraerse conclusiones de la gestión de la covid, a pesar de ser uno de los países más afectados en términos de número de casos y mortalidad en relación a la población.

Si hablamos de política sanitaria nacional (España), continúa la buena noticia de que la covid sigue bajando, aunque todavía hay 62 muertes diarias. La aprobación del Centro Estatal de Salud Pública, prevista para la próxima semana, es posiblemente la mayor consecuencia de la covid. La natalidad en España cae a mínimos históricos.

En el ámbito de las empresas, los precios de los medicamentos baten récords históricos en USA. En España, HIPRA prepara la fabricación de 250 millones de dosis de vacunas covid, en espera de la aprobación por parte de la EMA.

Biomedicina

Salud Global

Política sanitaria internacional

Política sanitaria nacional

Empresas

7 días en sanidad (14-20 marzo, 2022)

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SUMARIO

Desde el punto de vista de la biomedicina, a destacar el nuevo tratamiento para la malaria en niños; la nueva variante «Delatacron», similar a la «ómicron»; y, las posibilidades de la inteligencia artificial para acelerar la aparición de nuevos medicamentos. Nos gustaría que fueran prometedores los estudios impulsados por Valentín Fuster sobre la ecografía de las arterias del cuello y de las ingles y sus posibilidades de detectar el riesgo de infarto de miocardio e ictus, aunque es un tema del que se lleva hablando mucho tiempo sin grandes resultados.

Por lo que se refiere a la Salud Global, interesante editorial del British Medical Journal, titulado cambio climático, pandemia y guerra: una multicrisis incontrolada, ya que parece que en esta década del siglo XXI se han acumulado todos los problemas; la constatación de que el bajo nivel de vacunaciones en África no es tanto por bajo nivel de vacunas, sino por las dificultades de llegar a la población; interesante informe sobre Nigeria y los problemas de sus sistema de salud.

En cuanto a política sanitaria internacional, son reseñables los problemas de la estrategia «covid cero» de Asia, que tantos réditos políticos le dio al régimen chino, al presentar sus éxitos de baja mortalidad y compararlos con las altas mortalidades de otros países del mundo (Estados Unidos, Brasil, Reino Unido, India, etc.). Parece que la variante «ómicron» por su contagiosidad no es fácilmente abordable con la estrategia «covid cero», ya que eso llevaría a confinamientos masivos en China. Rebrote de los casos de covid en Europa y Asia, lo cual coincide con un relajamiento de los medidas de control.

Si hablamos de política sanitaria nacional (España), hay que subrayar que la incidencia de la covid está creciendo, mientras se relajan las medidas, aunque hay preocupación en el Ministerio de Sanidad por una posible nueva ola de covid a las puertas de Semana Santa. Muy importante informe de COFARES sobre el sector de las farmacias, proponiendo muchas medidas innovadoras, lo que contrasta con el habitual narcisismo y discursos laudatorios sobre el «modelo mediterráneo de farmacia», tan del gusto de algunos representantes profesionales. La Atención Primaria intenta volver a la normalidad, aunque con mil médicos menos que antes de la pandemia. La natalidad en España en mínimos históricos, lo que sí es un problema serio. El Consejo de Dentistas al informar que 34 millones de españoles tienen caries nos presenta la realidad asistencial deficiente de la atención dental en nuestro país. Se avecina una revolución en el uso de biosimilares, ante el gran número de medicamentos biológicos que perderán la patente en los próximos años.

En el ámbito de las empresas, a destacar que Pfizer y BioNTech han solicitado en Estados Unidos autorización para un segundo «booster» para los americanos mayores. Grifols apuesta por una vacuna contra el Alzheimer. HIPRA, la empresa hasta ahora de farmacia veterinaria, confía en empezar a comercializar su vacuna contra la covid en junio.

BIOMEDICINA

SALUD GLOBAL

POLÍTICA SANITARIA INTERNACIONAL

POLÍTICA SANITARIA NACIONAL (ESPAÑA)

EMPRESAS, PATRONALES Y OTROS AGENTES DEL SECTOR

 

«Virtual-first» Primary Care

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The Growing Phenomenon of “Virtual-First” Primary Care Health Care Delivery Models JAMA JAMA Network

«Virtual-First» Primary Care

 

Una revolución entre las aseguradoras americanas

La revista JAMA acaba de publicar (ver PDF) un artículo sobre el fenómeno creciente de «Virtual First» Primary Care, que podríamos traducir como Atención Primaria virtual de entrada.

Todo surge cuando en octubre de 2021, el grupo United Health anunció que iba a sacar una prima más barata con un plan «virtual-first primary care» en la que los suscriptores recibirían una atención longitudinal por un médico virtual para la mayor parte de sus necesidades de atención primaria. Este anuncio sigue a iniciativas similares de otras grandes aseguradoras como Humana, Aetna y muchos planes regionales el año pasado. Doctor on Demand, una compañía de teleasistencia soporta a muchos de estos planes y anunció que está en proceso de captación de más de 1.000 médicos. Firefly Health, otra compañía de telemedicina, se decidió a lanzar su propio plan asegurador.

Este fenómeno creciente sigue al auge de la telemedicina durante la pandemia y al hecho de que esta práctica ha ido logrando más y más confort entre pacientes y médicos.

Conceptualmente este fenómeno de «virtual-first primary care» significa que los pacientes usarán el canal virtual como primera opción para obtener servicio.

Hay varias variantes, como la de MDLive, en el que el médico u otro profesional virtual complementa la actividad del médico al que se ve en persona. Pero los pacientes son animados a que utilicen su médico virtual, sea cual sea el problema que tengan, y la expectativa es que esto se utilice cada vez con más frecuencia.

El cambio hacia modelos de atención virtual nace de las dificultades de mantener la actividad presencial en enfermedades crónicas, que requieren un seguimiento casi continuo.

Posibles preocupaciones

A pesar de todas sus ventajas, la atención virtual en atención primaria despierta un cierto número de interrogantes. La primera, que aunque muchos problemas de salud puedan ser resueltos por telemedicina, se plantea la cuestión de que porción de la atención primaria podrá ser resuelta sin problemas de forma virtual, sin una interacción personal y un examen físico. El segundo problema es cómo los modelos virtuales coexisten con los médicos primarios tradicionales, si no hay una muy adecuada coordinación entre unos y otros.

Se necesita una evaluación robusta, para determinar si estos modelos responden a la promesa de mejor gestión de las enfermedades crónicas, reducción de visitas evitables a las urgencias y mejores referencias. No son menores los temas de analizar la satisfacción de los pacientes, o la responsabilidad de los médicos cuando ofrecen su asistencia de manera virtual.

El futuro nos dirá

Lógicamente, está todavía por ver si esta forma de atención despierta la atracción de forma sustancial de los pacientes para que sea viable a largo plazo, pero nos inclinamos a pensar que una sabia combinación de atención presencial-atención virtual, con una buena protocolización de en que casos es recomendable la atención virtual y en cuales se precisa la atención directa puede ser la clave del éxito.

Una oportunidad también para las aseguradoras españolas

El funcionamiento de las aseguradora españolas es a través de un listado interminable de especialistas a los que se accede directamente. No hay, en la práctica, atención primaria como tal. Este es uno de los problemas de las aseguradoras españolas y un gran reto, si quieren seguir avanzando en el control de costes y de calidad. Esta es una oportunidad de montar la atención primaria, sin necesidad de una cuantiosa inversión o la creación de una nueva red. El éxito puede ser para las aseguradoras españolas el reproducir una experiencia similar a la «virtual-first primary care», sin quebrar el acceso directo al especialista, uno de los grandes atractivos del modelo.

Temas candentes de la sanidad española para 2019

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Ver PDF de la noticia, Diez-temas-candentes-de-la-sanidad-española-2019_F

Executive Summary English

 

 

Video del acto de presentación:

 

 

La sexta, y hasta ahora última edición de la serie temas candentes de la sanidad española, fue realizada con la colaboración del Círculo de Empresarios.

Los temas analizados ese año fueron:

  1. La experiencia del paciente, más allá de las encuestas de satisfacción.
  2. Las empresas: importantes agentes de cambio y de renovación del sector.
  3. La sanidad privada, un sector en auge, que está para quedarse.
  4. ¿Reformas desde el gobierno o desde el sector?
  5. Superar las consecuencias de la crisis: abordar la obsolescencia del equipamiento, un problema no solo de dinero.
  6. ¿Faltan médicos en España?
  7. Las terapias innovadoras de alto coste, ¿como introducirlas pensando en la sostenibilidad del sistema?
  8. Atención Primaria, ¿de verdad se asume que es el eje del Sistema Nacional de Salud?
  9. Los «nuevos entrantes» en sanidad, ¿una amenaza o una oportunidad para los jugadores tradicionales?
  10. ¿Cómo superar las barreras a los proyectos de cambio?

 

Michael Porter ataca de nuevo: deconstruir la atención primaria

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En el último número de Health Affairs (marzo, 2013), Michael Porter, un ya viejo conocido en sanidad, publica un apasionante artículo sobre atención primaria.

Esta nota no pretende ser una crítica del artículo de Porter, sino un resumen del mismo. Acaba de aparecer, ya habrá tiempo para las críticas.

Introducción

Porter empieza diciendo que aunque la atención primaria es reconocida como esencial para el sistema sanitario:

  • muchos médicos de atención primaria están frustrados y se consideran infravalorados;
  • menos de uno sobre diez graduados en Medicina en Estados Unidos eligen atención primaria;
  • las prácticas de atención primaria suelen estar abandonadas de la inversión; y,
  • al mismo tiempo, los pacientes tienen dificultad para encontrar prácticas de atención primaria y, si lo logran, quedan descontentos por su incapacidad de responder a sus necesidades.

Según Michael Porter, la causa fundamental de esta situación es la ausencia de marco organizativo para la atención primaria conectada a una estrategia robusta, más allí de incrementar el volumen de los servicios para el reembolso.

A no ser que la atención primaria esté organizada para ofrecer y demostrar valor medible, nunca llegará a tener el respeto y la inversión que necesita.

Tal y cómo está organizada hoy, la atención primaria es una misión imposible. La mayoría de las prácticas intentan abordar los muy distintas necesidades de pacientes muy heterogéneos con el diseño organizativo del “café para todos”. Esto conduce a la frustración tanto de los pacientes como de los clínicos que tratan de servirlos.

La única manera de añadir valor en la atención primaria es reconocer que el concepto de atención primaria es una unidad errónea de análisis. Debemos deconstruir la atención primaria, que no es un conjunto único de servicios, sino un grupo de servicios ofrecidos para alcanzar las diferentes necesidades de múltiples subgrupos de pacientes.

Incluso si una práctica sirve a distintos subgrupos, la atención primaria debe estar organizada alrededor del servicio a diferentes subgrupos de pacientes con necesidades de atención primaria similares.

Lo anterior requiere nuevos y mejores sistemas de medir resultados y costes, nueva formación de los profesionales, nuevas formas de acceso de los pacientes, nuevos modelos de pago y nuevos enfoques en cuanto a la integración primaria-especializada.

Estos cambios propuestos no son teóricos. De hecho muchos de los pasos recomendados han sido ya tomados por prácticas de atención primaria líderes

La definición de valor en la atención primaria

 Cualquier marco organizativo útil requiere un objetivo claro, y el objetivo fundamental de la atención primaria es mejorar el valor para los pacientes. Este objetivo debe trascender el enfoque de gestión tradicional de optimizar los resultados financieros de la prácticas de atención primaria bajo los pagos fee-for-service.

Para mejorar el valor la medición, tanto de los resultados como del coste, es esencial. Sin esos datos a los clínicos les falta la información necesaria para validar opciones, guiar la mejora, aprender de otros e incentivar la colaboración.

Para condiciones específicas tales como insuficiencia cardíaca o cáncer de mama las necesidades de los pacientes están bien definidas, así como las complicaciones comunes.

En la atención primaria, sin embargo, hay pocas de esas unidades. El problema fundamental es que la atención primaria está, por definición, enfocada hacia el  conjunto del paciente y los pacientes son heterogéneos. No es práctico medir resultados en relación al coste para un conjunto muy diverso de pacientes, ni la forma en la que los médicos son actualmente pagados: volumen de visitas, tamaño de la población, número de procesos realizados,…

Como resultado de todo esto , las prácticas de atención primaria se han convertido en organizaciones orientadas desde la oferta, diseñadas para maximizar la producción de servicios a través del número de visitas y reembolsos fee-for-service para ciertos procesos.

Nunca se resolverá el problema si la atención primaria no se redefine, deconstruyendo el trabajo que se hace en esas prácticas y repensando cómo se ofrece.

La agenda para atención primaria

Creemos que la vía para transformar la atención primaria está en un cambio hacia la gestión de subgrupos de pacientes en base a la aportación de valor. Este cambio en la gestión consiste en cinco elementos esenciales descritos a continuación:

 1.    Basar la atención primaria en las necesidades de los pacientes.

 El primer elemento y el punto de partida para la atención primaria basada en el valor es identificar grupos de pacientes con necesidades similares y formas de acceder a la atención. Los equipos de atención y los procesos pueden ser definidos para cada subgrupo de pacientes, los resultados pueden medirse y el coste de oferta de este servicio puede ser entendido

Una posible clasificación para adultos es:

  • Sanos
  • Sanos con una enfermedad compleja aguda
  • En riesgo
  • Enfermos crónicos
  • Enfermos complejos

En prácticas pediátricas los niños pueden ser divididos en subgrupos similares.

No hay un enfoque universal que sea el mejor para agrupar a los pacientes.

Al agrupar a los pacientes de acuerdo con necesidades similares, las prácticas de atención primaria pueden diseñar múltiples sistemas de prestación basados en necesidades.

Las necesidades incluyen no sólo tipo de servicios, sino también la forma de acceso a la atención.

La división de los pacientes en subgrupos no está basada en la segmentación por enfermedades, como diabetes, hipertensión o depresión. Más bien los criterios de agrupamiento tienen que ver con las necesidades. Los subgrupos basados en enfermedades son apropiados para atención especializada, pero no para la primaria.

 2.    Integración de los modelos de prestación por subgrupos

 Una vez que los pacientes se han dividido por subgrupos, hay que avanzar hacia el segundo elemento esencial: desarrollar equipos de atención enfocados para cada subgrupo.

El tema crítico es, ¿quién forma parte del equipo?.

Los equipos normalmente consisten en médicos de atención primaria, junto con otro staff especializado que prestan los servicios necesarios para cada subgrupo.

Las citas de los pacientes de un subgrupo particular puede ser priorizado en días definidos de la semana. Por ejemplo, pacientes con enfermedades crónicas pueden citarse en ciertos días, para hacer las visitas más eficientes y poner en marcha programas educacionales para el grupo.

La organización de la prestación en torno a necesidades de los subgrupos está en contra de la noción de que la variedad debería ser una fuente de satisfacción en la práctica de la atención primaria

Este enfoque basado en necesidades tiene repercusiones para la distribución física del espacio. Por ejemplo, algunas prácticas de atención primaria han sido rediseñadas para poner a los médicos y el personal con el que trabajan en mayor proximidad.

Cada equipo de subgrupo debe diseñar su propio modelo de acceso. Por ejemplo, visitas en el domicilio son más efectivas que las visitas en el consultorio en pacientes frágiles o discapacitados.

Cada equipo necesita un líder reconocido responsable ante la organización de la práctica de mejorar el valor para su subgrupo de pacientes.

El líder del equipo no necesita ser un médico. En algunas prácticas, personal no médico tiene responsabilidad en las medidas preventivas para los pacientes sanos o para la gestión de pacientes con enfermedad crónica estable. Esto preserva el tiempo de los médicos, así como aumenta la satisfacción de los profesionales no médicos.

 3.    Medición del valor para cada subgrupo de pacientes

 El tercer elemento es medir los resultados y los costes por cada pacientes, por subgrupo.

Los resultados relevantes difieren según subgrupos.

La medición de los costes, incluyendo los que se generan fuera de la atención primaria es parte del cuadro de mando de valor.

 4.    Alinear el pago con el valor

 El cuarto elemento de la agenda es alinear el pago con el valor.

Creemos que un sistema de pago basado en paquetes para un conjunto de servicios para un paciente de un subgrupo definido durante un período de tiempo  es el enfoque más alineado con el valor para los pacientes.

Por ejemplo, las prácticas de atención primaria puede recibir diferentes pagos mensuales por la atención de pacientes en diferentes grupos. Los pagos pueden ser 5 $ por mes para un pacientes sano; 10 $ para los pacientes en riesgo; 25 $ para aquellos con enfermedades crónicas y 100 $ para los pacientes con condiciones complejas.  Pagos adicionales fee-for-service pueden hacerse para responder a condiciones agudas, aunque los pagos bajo esta modalidad deben ser menores que en el puro funcionamiento fee-for-service.

Utilizando la proporción habitual de los subgrupos, para una práctica que atienda a 2.500 pacientes, esto representaría un pago anual de 600.000 $, que sería suficiente para remunerar al médico y al equipo.

Puede haber incentivos en atención primaria, para reforzar la atención integrada.

 5.    Integrar los equipos por subgrupos con la atención especializada

 El componente final de la agenda estratégica para atención primaria es integrar los equipos de los distintos subgrupos con equipos relevantes de especialistas.

Los adultos o niños sanos cubrirán prácticamente todas sus necesidades con el equipo de atención primaria. Otros pacientes, como los que tienen condiciones serias que son tratables pero no curables, deberían recibir idealmente la atención de clínicos que trabajan en una unidad de especialización integrada.

Esta colaboración requiere esfuerzos sistemáticos para compartir protocolos y construir relaciones personales.  La integración es más fácil si todos los clínicos tienen acceso al mismo sistema de información y si los resultados relevantes son  recogidos y compartidos rutinariamente.

Poner la atención primaria basada en el valor en práctica

Aunque hemos descrito un rediseño estratégico de la atención primaria, los cambios que aquí se proponen no son radicales.

Se han dado ya muchos pasos:

  • Unidades ambulatorias de atención intensiva, concentradas en los pacientes más enfermos y más caros.
  • Atención domiciliaria.

El concepto de organizar equipos en torno a subgrupos de pacientes puede parecer disruptivo para el enfoque holístico de la práctica de atención primaria tradicional.

 El tamaño de la práctica como una barrera

Un factor obvio que puede afectar a esta organización por equipos orientados a subgrupos de pacientes es el tamaño de la práctica. Si son pequeñas pueden pensar que este enfoque no es realista.

No obstante, creemos que la tendencia hacia prácticas más grandes continuará.

Conclusión

Las condiciones no han sido nunca tan favorables para el rediseño de la atención primaria. Los cambios en la forma de provisión, cambios en el sistema de pago y las cultura de las ACO (accountable care organizations) favorecen la introducción de estos cambios.

 

Diez temas candentes de la sanidad española para 2010: Propuestas para una agenda

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Ver PDF de la noticia, 2010 Informe quince temas candentes de la sanidad española 2010

En el año 2010, se inició la serie «temas candentes de la sanidad española». Aunque en las siguientes cinco ediciones los temas identificados como candentes fueron 10 cada año, en esta primera edición se llegaron a analizar 15 temas. Los siguientes:

 

  1. El impulso de los Servicios Regionales de Salud por parte de las Comunidades Autónomas y la consiguiente riqueza de modelos no es incompatible con un marco estratégico para el Sistema Nacional de Salud.
  2. No a las Comunidades Autónomas como islas informaciones: avanzar en la interoperabilidad de los sistemas de información asistenciales.
  3. La infrafinanciación del modelo MUFACE puede alterar todo el ecosistema sanitario privado y afectar también al público.
  4. A la polémica de la proliferación en España de las fórmulas de colaboración público/privada (CPP) solo cabe responder con transparencia y evaluación de resultados.
  5. El logro de una mayor eficiencia operativa requiere adoptar programas integrales de control del gasto y un sistema de benchmarking.
  6. De paciente solo demandante a paciente también responsable.
  7. Una atención primaria resolutiva, con mayor autonomía de sus profesionales y dotada de una cartera de servicios y tecnologías adecuadas.
  8. Revisar la asignación de recursos para la prevención: más vale prevenir que curar.
  9. El abordaje de las enfermedades crónicas requiere una transformación cultura y organizativa del modelo sanitario actual.
  10. ¿Sólo queremos como país ser consumidores de tecnología?: incentivos para potenciar la industria farmacéutica y de tecnologías sanitarias en España.
  11. La adopción de medicamentos de última generación y alto coste requerirá co-gestión con el Sistema Nacional de Salud.
  12. Una necesidad: potenciar los esfuerzos en partnerships público/privados para la investigación.
  13. Replanteamiento de un modelo de financiación que garantice la suficiencia y la equidad.
  14. Ni sólo salario ni pago por actividad: pago a los médicos por desempeño.
  15. Cada vez habrá que contar más con las redes sociales en sanidad.

 

 

 

 

 

 

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