Entrevista publicada en Diaria Médico (noviembre 2015), a raíz de la aparición de mi libro titulado «¿Médicos o robots?. La medicina que viene»
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1.- Acaba de publicar un libro titulado ¿Médicos o robots? ¿Por qué robots? ¿Qué ha querido trasladar con este libro?
El libro trata de la industrialización de la actividad core de la medicina, que es la relación médico/enfermo. Esta viene siendo una actividad artesanal, dónde las características del producto son determinadas por el artesano, en este caso el médico. Pero en sanidad se ha generado todo un complejo industrial de instituciones y empresas públicas y privadas, que en los países desarrollados representan entre el 9-11% de su PIB, 18% en Estados Unidos. Hay una contradicción entre este gran conglomerado industrial y las características artesanales de la actividad core sobre la que se asienta. Tengamos en cuenta que la relación médico/enfermo es la que más compromete tanto la calidad que se ofrece como el gasto sanitario. Por eso, aunque tardíamente en relación con otros sectores, el sector sanitario está experimentando una industrialización, en el sentido de estandarización de procesos, incorporación de tecnología y cambio de roles profesionales. Y, como en otros sectores, esto significará servicios más baratos y accesibles a mayores capas de población.
Lo que no es la industrialización, frente al temor de algunos médicos, es algo sinónimo de despersonalización. Siempre la medicina será la aplicación de la ciencia médica al caso particular de cada individuo.
Pero el médico ya no está con su paciente en una “isla desierta”, como se decía antes. Está “rodeado” de otros agentes, ninguno de los cuales es un intruso, sino que aportan valor a esa relación.
2.- Lleva una vida entera dedicado a la sanidad, pero desde muchos frentes, como médico, gestor y consultor. ¿Qué ha aprendido de cada una de estas profesiones?
He tenido la suerte de estar muy contento en todas las fases profesionales de mi vida: como médico, dónde se vive la problemática de los pacientes y los avances de la ciencia médica; como gestor, ya que te permite impulsar proyectos colectivos de gran alcance para las organizaciones; y,
como consultor, que es la posición que más retos ofrece desde el punto de vista intelectual y la que te da una visión más amplia del sector sanitario, dados los contactos con organizaciones muy variadas
Me considero un privilegiado por haber tenido la oportunidad de vivir estas tres facetas profesionales.
3.- ¿Puede un médico ejercer sin pensar en la gestión, en el presupuesto? ¿Puede un gestor sanitario ser un buen gestor si no es médico?
Precisamente porque el médico ya no está en una isla desierta, sino “rodeado” de otros agentes que aportan valor a esta relación, no puede ejercer del todo sin pensar en el presupuesto.
En cuanto a la segunda pregunta, no es necesario ser un buen médico para ser un buen gestor sanitario, aunque es muy frecuente que la gestión sanitaria, sobre todo en organizaciones provisoras, sea ejercida por médicos, incluso en Estados Unidos. Pero ser médico no es ninguna garantía de ser un gran gestor sanitario. Para ser gestor sanitario hay que tener skills de gestión y formación específica. Lo que da el ser médico es un conocimiento de la actividad core del mundo sanitario y, tal vez, una mayor capacidad de diálogo con los profesionales, algo fundamental en las organizaciones sanitarias, que son, como diría Mintzberg,“burocracias profesionales”, dónde el poder reside tanto en la cúpula de la organización como en el núcleo operativo. Por lo tanto, son organizaciones dónde no puede imperar el “ordeno y mando”, sino el continuo diálogo profesional.
4.- ¿Es la gestión clínica una solución?
Lo que no es la gestión clínica es la solución para todos los problemas de la sanidad, como a veces se presenta. La gestión clínica nació para responder a determinados problemas de la organización hospitalaria y para implicar a los profesionales en la gestión de recursos. Ha hecho aportaciones relevantes al sector, aunque también tiene sus pasivos.
Entre los pasivos está el ser presentada como panacea universal, lo que frena la incorporación de otras innovaciones organizativas que se están dando en muchos países. Si la gestión clínica lo resuelve todo, es evidente que no hace falta estar abierto a la incorporación de innovaciones.
Ha sido utilizada por algunos políticos para escaparse de tener un proyecto y de paso halagar a los profesionales; por determinados gestores, para no abordar su verdadera responsabilidad con la actividad clínica; y por ciertos profesionales, para reivindicar una periclitada autonomía. Hay asociaciones profesionales que parecen que tienen como único objetivo la reivindicación de la gestión clínica.
5.- Son muchos los libros, informes y estudios que se elaboran cada año sobre el sector sanitario, su sostenibilidad…. y 20 años después se sigue hablando de los mismos problemas ¿Nadie tiene la fórmula mágica para garantizar la sostenibilidad del sistema o es que los políticos no escuchan lo que dicen los sabios?
Respeto mucho a los políticos. Es más fácil analizar que aplicar las soluciones políticas. Por otra parte, la relación coste/beneficio para un político en la sanidad es muy desfavorable. El coste de ciertas medidas puede ser inmediato y muy alto, mientras que el posible beneficio siempre es a largo plazo. La sanidad es para políticos de Estado, no para los que sólo piensan en una legislatura.
La sostenibilidad es una preocupación fundamental, y nada fácil de lograr si tenemos en cuenta el escenario fiscal, la tendencia al alza del gasto sanitario y los compromisos de déficit del Programa de Estabilidad. Dados los grandes recortes en sanidad en los últimos años, cualquier programa realista pasa por recuperar en unos años el gasto de 2009, lo cual no es ni planteable sin ofertar, al mismo tiempo, profundas reformas en el sistema. No todo va a ser pedir más recursos.
6.- Ahora que estamos en elecciones, deje que le pregunte: ¿Si fuera presidente del Gobierno, qué haría con la sanidad? ¿Y qué no haría?
Tengo la impresión de que la sanidad nunca ha estado seriamente en la agenda de ningún presidente del Gobierno en la democracia. Esto es parte del problema, imposible tomar determinadas decisiones sin una implicación política al máximo nivel. No es así en todos los países. No hace falta más que leer las memorias de Margaret Thatcher para darse cuenta de que estaba en todos los detalles de la política sanitaria en el Reino Unido. Valoro en este caso la preocupación, no necesariamente el contenido.
7.- Ha vivido la sanidad desde dentro y desde fuera ¿cambia la perspectiva?
Como he dicho, he vivido la sanidad como médico, como gestor y como consultor. Indudablemente, la posición cambia la perspectiva. Decir lo contrario es no saber de qué se está hablando.
8.- Es consejero en Ribera Salud. ¿Cómo ha vivido la movilización de la marea blanca por las externalizaciones de Madrid?
No tanto como consejero de Ribera Salud sino como simple persona que lleva trabajando toda la vida en sanidad, la viví con vergüenza. El movimiento de las mareas blancas me pareció y me parece algo absolutamente rechazable. Sin matices.
Ahora vamos a la explicación. En el intento de externalización de la gestión en seis hospitales de Madrid se cometieron, por parte de la Administración de la Comunidad de Madrid, todos los errores posibles, el más importante de los cuales fue la falta de diálogo profesional. Esto no es algo que diga ahora, ya lo dije en un artículo publicado en El País en marzo de 2014. Por otra parte, esto se produjo en el contexto de
los recortes derivados de la crisis económica, que fueron nefastos para el sector sanitario. El gasto sanitario público de 2013 comparado con el de 2009 es de casi menos de 10.000 millones de euros. Hemos pasado de un diferencial de gasto per cápita en sanidad de estar un 12% por debajo de la media europea a estar un 30%. Hemos cambiado de liga en sanidad en Europa, pasando de estar alineados con los países avanzados a estarlo con los antiguos países del Este de Europa.
Dicho lo anterior, nada justifica la irracionalidad argumental, las algaradas callejeras permanentes como forma de solucionar los problemas, la crispación al máximo del sector sanitario durante meses, que ha caracterizado al movimiento de las mareas blancas. Y las asociaciones profesionales, sindicatos y partidos políticos que las apoyaron han contraído una grave deuda con el sector sanitario, por su irresponsabilidad.
Estoy seguro de que la madurez del sector y de sus profesionales, las múltiples asociaciones, instituciones y empresas que conviven aportando valor al sector, se merecen otra forma de diálogo, de análisis y de protesta ante situaciones difíciles.
Volviendo ahora a Ribera Salud, creo que esta compañía es un ejemplo de lo que la colaboración público/privada puede aportar al sistema sanitario público. En el caso de Ribera Salud, esta aportación va dirigida a la Administración, a los pacientes y población en general, a la comunidad en la que se asienta y a los profesionales. Creo sinceramente que la colaboración público/privada ha venido para quedarse y, sin ser la solución de los problemas del sistema, es parte de la solución. Precisamente el rechazo irracional de la colaboración público/privada por parte de las mareas blancas, inspirado en gran medida en razones corporativas, es de los elementos más negativos de este movimiento.
