El Plan de Salud a 10 años para Inglaterra, visto desde España
El pasado 16 de julio, el diario digital Diariofarma, me publicó el artículo titulado «El Plan de Salud a 10 años para Inglaterra, visto desde España».
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El Plan de Salud a 10 años para Inglaterra, visto desde España
El contexto del 10 Year Health Plan for England
Habiéndose creado el NHS en 1948, el Plan a 10 años de Salud para Inglaterra se publica el 3 de julio de 2025, por lo tanto, en su 77 aniversario, justo al año de la llegada del gobierno laborista de Starmer, y se considera uno de sus proyectos estrella.
No es un plan para el conjunto del Reino Unido, es solo para Inglaterra, aunque su peso es determinante. De hecho, Inglaterra representa el 81,6% de la población del Reino Unido.
No pretende ser solo un plan solo para el NHS. Es un plan de salud y, por lo tanto, supera con mucho el sistema sanitario, aunque se contemplan múltiples reformas para el NHS.
El plan respeta los principios fundacionales del NHS, que son cuatro: 1. Cobertura universal; 2. Gratis en el punto de uso; 3. Basado en la necesidad, no en la capacidad de pago; y, 4. Financiado por impuestos generales. De estos principios el 1 y el 3 son comunes a los sistemas sanitarios de los países desarrollados y cada vez más de los en vías de desarrollo (con la excepción de Estados Unidos); el 4 (financiación vía impuestos) es propio de los modelos tipo Servicio Nacional de Salud inspirados en el NHS inglés (entre ellos, España); en cuanto al punto 2 (ausencia de copago, con la excepción de los medicamentos) esto es una rareza del Reino Unido (y de España), que no aplica en el resto de los países europeos (con o sin modelo Servicio Nacional de Salud). Al respetar este principio, el Reino Unido se aleja de las posibles ventajas de un sistema de copago bien diseñado, común en Europa. Es lógico, sin embargo, que el Partido Laborista en el Gobierno no haya querido complicar la reforma, al introducir un tema que sin duda sería impopular.
El NHS no se contempla como una “safety net”, es decir una red de seguridad para los pobres, su aspiración es ser un servicio de la máxima calidad para todos.
El NHS: un continuo proceso de reformas
La creación del NHS nace del informe Beveridge y de un pacto político: todos los hospitales se nacionalizaron, pero la Atención Primaria continuaba funcionando como empresas independientes propiedad de los médicos primarios, con un contrato con el NHS. En cuanto a los servicios sociales y comunitarios quedan bajo la responsabilidad de las autoridades locales. El NHS funcionó sin grandes reformas durante los primeros 25 años.
En 1974 se crean las Autoridades Sanitarias Regionales.
En el período 1980-1990, bajo los gobiernos conservadores, inicialmente presididos por Margaret Thatcher, se introduce el concepto de mercado interno y la atención primaria como compradora de servicios, para mejorar la eficiencia y la elección del paciente a través de la competencia.
En 1997, con la llegada del Nuevo Laborismo de Tony Blair al Gobierno se reduce la competencia y se promueve la colaboración entre los proveedores sanitarios. En los años 2000s, con el NHS Plan se introducen objetivos ambiciosos y se aumentaron las inversiones, impulsando un enfoque más centralizado.
En el 2012 la ley de Atención Sanitaria y Social introdujo cambios estructurales y creó el NHS England.
En marzo del 2025, bajo el actual gobierno de Starmer, se procede a la abolición del NHS England y sus funciones son asumidas por el Departamento de Salud.
Estas reformas demuestran el continuo esfuerzo del NHS para adaptarse a las necesidades cambiantes y a los nuevos retos.
Una metodología muy participativa, pero una elaboración final por parte del Gobierno
La elaboración del informe ha tenido tres fases bien definidas.
La primera, el informe independiente de Lord Darzi, antiguo cirujano y prestigioso académico, encargado por el secretario de Estado de Salud. La conclusión del informe es que el NHS está en situación crítica, pero sus signos vitales son fuertes.
La segunda, un proceso amplio de consultas: en los últimos 8 meses tuvo lugar la más amplia conversación sobre el NHS en la historia, implicando a 4.000 profesionales y ciudadanos; con una web específica (Change NHS), que recibió 1,9 millones de visitas y dónde fueron compartidas 250.000 experiencias e ideas para el cambio. Distintas organizaciones celebraron 650 eventos implicando a 17.000 personas. También se consultaron a distintas entidades: sociedades científicas, sindicatos, think tanks, asociaciones de pacientes, economistas, científicos, empresarios y emprendedores.
Tras todo lo anterior, elaboración del Plan por parte del Gobierno. No vienen las firmas de sus autores, solo el prólogo del primer ministro y el epílogo del secretario de Salud.
Contenido del Plan
El Plan tiene tres ejes básicos:
- Del hospital a la comunidad: Con la creación de Equipos Integrados de Vecindad, con el fin de evitar actividad hospitalaria innecesaria, que estarían abiertos 12 horas al día, 6 días a la semana.
- De analógico a digital: Aquí los elementos clave son la Historia de Salud Digital y la NHS App, como forma inicial de relacionarse los ciudadanos con el NHS para citas, consultas, acceso a sus datos, comunicación con su equipo de atención, etc. Se pretende algo lo más parecido a “un médico en el bolsillo”.
- De enfermedad a prevención. Orientando el sistema sanitario hacia la salud, no solo a la enfermedad, mediante la prevención primaria, evitando la aparición del problema y la situación causante del riesgo, algo en lo que ya estaba el NHS, pero también en la prevención secundaria, reconociendo individuos o grupos sociales de riesgo. Específicamente como objetivos se plantean crear la primera generación libre de tabaco en el Reino Unido; acabar con la epidemia de la obesidad; evitar el consumo dañino de alcohol; y, luchar contra la contaminación del aire.
Con el fin de facilitar el logro de estos objetivos básicos, el Plan contempla también: un nuevo modelo operativo; énfasis en la transparencia; una nueva política de recursos humanos; impulso a un sistema abierto a la innovación; y, preocupación por la productividad y un nuevo modelo financiero.
La valoración del Plan por los distintos agentes
El Plan tuvo una valoración inmediata por parte de múltiples agentes ligados en sentido amplio a la salud: King’s Fund, Nuffiedl Trust, The Health Foundation, British Medical Association, sociedades científicas, asociaciones de pacientes, así como múltiples medios de comunicación, tanto profesionales como generales.
En general, las ideas propuestas en el plan son muy bien recibidas. Sin embargo, la crítica fundamental es que se dice que el Plan es más una visión que un plan, en el que se habla del “qué”, pero no tanto del “cómo”.
Se insiste en que la idea de que los Equipos Integrados de Vecindad producirán ahorros o reducción de la actividad de los hospitales puede verse defraudada. En cuanto a la promesa de la NHS App es importante, pero la historia del NHS está llena de promesas tecnológicas que fallan en la implantación.
El plan asume que los avances tecnológicos y la prevención ahorrarán dinero, sin embargo, la atención más cercana no significa más barata y la tecnología tiene una larga historia de servicios que cuestan más, no menos.
El plan tendrá éxito si produce una disrupción, una forma de utilización distinta del servicio vinculada a ciertos avances tecnológicos. En este sentido tanto la NHS App, como la Historia Digital de Salud son los elementos clave, y su éxito estará muy ligado al ejercicio de la capacidad real de opción y de elegir proveedor por parte del ciudadano, con el funcionamiento adecuado de los incentivos para ello.
El contraste: España, un país sin reformas en el Sistema Nacional de Salud
La historia del Sistema Nacional de Salud español en cuanto a reformas es muy distinta. El movimiento de reformas en España ocurrió en torno (antes y después) de la Ley General de Sanidad de 1986, que modificaron sustancialmente el antiguo sistema de Seguridad Social creado en 1942.
Desde entonces, al contrario que en el NHS, no ha habido reformas en profundidad, en particular en modelo de gestión y de personal. La colonización del sistema por la Función Pública -muy reacia a cambios en el modelo administrativo de gestión y el régimen funcionarial del personal-; y unas posiciones sindicales, que suelen identificar statu quo con defensa del sistema, no matizadas por la representación profesional, ciudadana o de pacientes, operaron en contra del planteamiento de cualquier reforma.
Seguramente, el cambio más importante fue el de las transferencias a todas las comunidades autónomas, aunque se hizo mal y sin haber puesto previamente en marcha unos organismos de cohesión del conjunto del sistema.
Desde entonces, la situación es la siguiente: por parte de la Administración Central: carencia de impulso para las reformas, se parte de la base de que todo está transferido y la única actuación del Ministerio (fuera de la política farmacéutica) es a través del Consejo Interterritorial, órgano no ejecutivo. En lo que se refiere a las Administraciones autonómicas, limitación a gestionar lo recibido, sin avanzar en una línea reformista a pesar de que hay muchos temas en que podrían (modelo asistencial, etc.)
La lección del Plan del Reino Unido es doble: primera, los sistemas sanitarios necesitan reformas, que deben ir precedidas de una visión de a dónde se quiere ir; y, segunda, los gobiernos no pueden delegar las reformas, sin perjuicio de las necesarias múltiples consultas.
El error de delegar las reformas por parte de los gobiernos se ha visto recientemente en España en dos procesos originales en el País Vasco y Cataluña, ambos muy bien intencionados, pero con problemas serios de planteamiento.
El Pacto por la Salud en Euskadi, que consistió en implicar a un conjunto interminable de asociaciones de peso variable en la elaboración de un plan, que posteriormente se vota. Increíble, se confunden las necesarias consultas con la labor ejecutiva y la toma de decisiones desde el Gobierno.
El CAIRÓS, en Cataluña, dónde la labor de elaboración de proyectos y planes se traslada, eso se dice, a una prestigiada comisión de expertos nombrada por el gobierno, relegando al papel de este a mero ejecutor de lo que teóricamente surge de ese grupo de expertos, algo también insólito y que no puede funcionar, ni en Cataluña ni en ningún otro sitio.
Esto demuestra que es mucho lo que podemos aprender desde España en cuanto a reformas sanitarias de la experiencia del Reino Unido, tanto en cuanto a las necesarias consultas y su forma de estructurarlas como a la responsabilidad final del gobierno. También en cuanto a la ambición de las propuestas.
